很多時候管理出現問題，其實是因為認知和思維有限。如果用更高層次的思維方式去思考，我們都可以豁然開朗，甚至迎刃而解。
什麽是更高層次的思維方式？相應的，管理的最高境界是什麽？以下，請欣賞:
現在幾乎每個企業都面臨著年輕員工難以管理的問題。
這些90後、95後自信自強，知識面廣，喜歡接受新鮮事物，但又敏感脆弱，以自我為中心，受不了委屈。他們甚至會壹聲不吭地離職，拋下上司和長輩。
年輕員工人才流失困擾企業。據統計，70後第壹份工作平均工作時間在4年以上，80後為3.5年，90後為19個月，90後突然下降到7個月。現在連“二話”都不稀奇了。
中國青年報社社會調查中心對2001名受訪者進行的壹項調查顯示，83.0%的受訪者承認身邊有說“秒”的年輕人。
無論是這種辭職問題，還是企業中的管理問題，還是生活中的難題，對有些人來說可以輕松解決，對另壹些人來說卻是不可逾越的。
壹個人的認知水平決定了他的思維方式和采取的措施。不同的方法會導致不同的結果。下面用認知的六個層次來解釋。
01
低水平認知
肖像:不要考慮改變
認知特點:視野是壹面墻。
思維結構:因為思考
遇到問題，低級認知者就像困在竹筒裏的蟲子。面對竹節，他們看到的是壹堵“墻”，自然也是無可奈何。
此時，他要麽在角落裏抱怨，要麽離開這裏另尋“竹筒”。結果發現青蛙即使換了池塘，也無法讓聲音委婉，於是繼續抱怨，換了地。
這樣的管理者在解決員工流失問題時，會消極對待，抱怨:因為企業工資不夠高，辦公環境不夠高端，企業在三線城市，人才競爭太激烈，年輕人浮躁，獨生子女抗壓能力弱...
在這些管理者的認知世界裏，世界上沒有壹份“錢多活少離家近”的工作是不委屈的。企業需要螺絲釘，但又想自己帶頭。
“現在的年輕人不是找工作，而是找感覺。即使他們喜歡自己喜歡的菜，他們也厭倦了每天都吃。工作怎麽才能處處讓人滿意？回首當年，‘我是祖國的壹塊磚，哪裏需要我動？’現在的年輕人怎麽了？我真的不明白。“他們這樣認為。
這些管理者滿腦子都是理由，問題永遠解決不了。真的很急。最多提出壹些不切實際的措施，比如大幅加薪等。要麽死老鼠覺得不冷可以想說什麽就說什麽，要麽“我不會把爺爺留在這裏，但我會把爺爺留在這裏”，灰溜溜地換成壹個“池塘”。
在這種人的思維裏，都是“因為”。壹旦遇到困難，他們認為是“因為外界和他人”。他們從來不反思自己的問題，導致了睜壹只眼閉壹只眼，沒有森林。
02
初級認知
肖像:改變結果
認知特點:視野中有壹個點
思維結構:結果思維
遇到問題時，初級認知心理有所提升，認為只要自己足夠努力就能解決問題。像壹只困在竹筒裏的小蟲，面對著壹個竹縫，它開始“吭哧吭哧”地龔宇移山。至於結果如何，不得而知。
這類管理者在解決員工流失問題時，習慣於試圖改變結果，采取“堵”的策略。
比如員工簽訂競業禁止協議、保密協議、高訓協議等。入職前，有的甚至要求員工在入職表格上填寫至少6個親屬的名字。
在工作中，我們也盡量通過喊口號、打雞血的方式來提升員工的積極性。如果離職，就要走復雜的手續，在離職的時間、工資、提成上做文章，甚至用高額違約金來留人。
這些管理者往往只看到辭職結果的“點”。
其實在員工眼裏，企業是妳的“家”，不是我的“家”，我只是壹個“農民工”。通過提高離職成本，雖然部分員工被迫暫時留下，但留下的人也留不住。他們得過且過，甚至投機獲利，對企業的傷害更大。
對於那些熟悉法律的員工來說，他們根本不在乎那些沒有法律效力的內部制度，直接走人。
試圖改變結果的思維，就相當於建了壹個堰塞湖。不解決進水問題，大壩只能越建越高，直到有壹天潰千裏。
03
中級認知
肖像:變化的原因
認知特征:視野中有壹條線
思維結構:原因思維
中級認知的人在遇到問題時，認為解決方法總是比困難多，開始使用工具或周邊資源。就像壹只困在竹筒裏的小蟲，面對竹關節的時候不斷思考為什麽。
為什麽我打不通？是因為妳花的時間不夠嗎？於是我越來越努力；
為什麽速度太慢，因為工具不行？於是我開始尋找更好的工具或者練習鋒利的牙齒；
為什麽沒打通？因為沒有借鑒其他bug的成功經驗等等。
總之，我們會想盡壹切辦法熬過去，但接下來面對的是壹個又壹個竹關節。
這類管理者在解決員工流動問題時，會尋找離職原因，希望通過改善條件留住員工。
比如員工對食堂有投訴，會改善飯菜質量；
如果工資低，員工待遇會略有提高；
員工投訴罰款的，由負激勵改為正激勵；
如果員工在工作中感到壓力，他們會增加娛樂設施，提供旅遊和舉行業余文化活動；
如果員工沒有歸屬感，就實行股改和分紅...
然而，問題永遠無法解決。當企業花費大量資源解決這些問題時，卻發現畸高的人力成本已經嚴重侵蝕了企業的利潤，直至無法承受。關鍵問題是有些人即使高薪也留不住，或許企業的方向根本就是錯的。
在這些管理者的視野中，他們看到了導致員工辭職的前因後果的“線”，於是他們壹壹解決這些“線”。相當於給員工建了壹個“房子”，不斷添置家具，但是當員工看到隔壁的企業已經把自己需要的“房子”建好了，就頭也不回的投懷送抱，留下的只有這些管理者不甘的嘆息。
04
中級和高級認知者
肖像:回歸本質
認知特征:視野中有壹張臉
思維結構:目的性思維
中、高級認知的人在遇到問題時，不會急於解決問題，而是先觀察研究問題的原因和規律。就像壹只困在竹筒裏的小蟲，面對竹節時，不會盲目下手，而是研究竹子的生長規律，竹子的結構，竹節形成的原理等。，徹底搞清楚打通竹關節這件事，然後分析哪些地方薄弱，才能輕松過關。
電影《教父》中有壹句經典臺詞:“花半秒鐘看透事物本質的人和花壹輩子看不清事物本質的人，註定是完全不同的命運”。
這種管理者在來解決員工離職問題時，會拋開表面原因，分析離職的本質，員工需要什麽，缺什麽，然後從頭擬定壹套挽留策略。
比如首先需要尊重員工穩定性，所以建立企業的尊重文化；
員工需要在留下來的時候看到希望，所以完善薪酬和職級晉升制度；
激發員工活力需要利益捆綁，所以設計了在職股；
員工需要內部公平，所以涉及員工利益的事情公開公平處理，允許舉報...
當理念實在無法統壹的時候，那就統壹目標。
在這類管理者的視野中，他們看到的是導致離職本質的“臉”。他們明白，不是因為90後不守規矩，而是因為他們活出了真實的自己。
其實70後、80後誰都不喜歡被罵、加班、抑郁，只是他們身上的負擔讓他們暫時選擇了妥協。只有沒有太多經濟負擔的90後才敢站出來說“不”。於是這類管理者幹脆搭建了壹個平臺，讓各個年齡段的員工“浪”起來。
員工終於有了歸屬感，把企業當成了“家”，並盡力留下來，離職率極低。有壹天，老板突然醒了。為什麽那些需要被淘汰的人不想離開？
05
高級認知
人像:放大圖案
認知特點:視野是三維圖像。
思維結構:模式思維
遇到問題時，高級認知會把問題放到全局的角度去思考。就像壹只困在竹筒裏的小蟲，當面對壹個竹節時，妳看到的不僅僅是竹節，而是整根竹子。於是不再糾結這些竹縫，直接鉆透了竹墻，從竹墻迅速爬到了竹頂。
這種管理者來解決員工流失問題的時候會想，企業的效益從哪裏來？
按照80/20原則，只有那20%的員工創造了80%的業績，所以有限的資源向他們傾斜。於是員工的星級評定制度啟動了，模範榮譽堂也就應運而生了，甚至所有的股份都變成了奮鬥者的股份...
在這樣的管理者眼裏，他們看到的是壹個整體。員工穩定性只是商業活動三維形象的壹部分。
他們關註的是這件事的目的，而不僅僅是這件事本身，將其納入全局視角分析後再實施有針對性的策略。因為他們知道解決問題的方法往往是超越問題的，除草最好的方法是種莊稼，而不是研究怎麽除草。
認知到這種程度就是戰略家，但不是真正的領導者。真正的領袖或靈魂人物，也不過是和傻子壹樣聰明，和巧手壹樣笨拙，也就是頂層認知的思維方式。
06
頂級認知者
人像:回歸初衷
認知特點:看局外情況
思維結構:價值思維
頂級認知的人遇到問題會選擇做正確的事，而不是只做正確的事。就像壹只困在竹筒裏的小蟲，面對竹節時我會考慮。難道是我想通過這些竹節得到的？有必要就做；如果不是，那為什麽還要浪費人力物力？
當這樣的管理者面對員工的流失，就會回歸到企業管理的初衷。我們要打造什麽樣的企業？想要成為行業第壹品牌，就必須尋找和找到能夠打造第壹品牌企業的人才。他不會局限於企業內部的問題和當前的問題。
想要成為百年企業，必須打好文化基礎，註重長遠布局，規劃好長短期人才需求，找到匹配的人才。可能不是最佳人選，但絕對不會因為眼前的既得利益而犧牲企業的長遠未來。基於這個目標，需要判斷企業的人才是否需要分階段培養、提升或調整。
在這樣的管理者眼裏，他們關註的是東西的價值。遇到事情首先要考慮的是該不該做。選擇大於努力，做正確的事比做正確的事更重要。
頂級認知可以從外部看形勢，既是遊戲的制定者，也是遊戲的打破者。就像江蘇衛視的《非誠勿擾》節目，當觀眾在談論誰輸誰贏，誰出醜的時候，導演居然在角落裏偷笑，他根本不在乎誰輸誰贏。最關鍵的是，觀眾的談論使得這個節目獲得了很高的收視率。
回到企業管理，很多企業在安全管理、質量管理、現場管理，甚至在客戶開發、客戶銷售方面都存在問題。其實他們的認知和思維都是有限的。如果用更高層次的思維方式去思考，很多問題都可以豁然開朗，甚至迎刃而解。
由於篇幅限制，不再列舉其他案例。如果讀者有興趣，可以試著用上面的思維方式來分析工作或生活中遇到的問題。也可以在文末留言，壹起討論。