某種程度上，內卷化代表了壹種“對力量的渴望”。正如劉清所說，這幾年汽車媒體圈也普遍存在對實力的過度自信。當我們想要獲得更好的流量時，我們肯定會在“威”上做文章，因為這些車企自帶流量。
“自來水”的流量效應來自大眾的崇拜。普通大眾很難深入壹個企業，了解其真實的內部運作流程，但他們對數字極其敏感。此時此刻，特斯拉的市值已經達到了65438美元+0.1萬億，我們也看到了當新動力汽車公司獲得數百億融資的時候，當我們無法判斷壹家公司的時候，資本的認可就變成了壹種* * *學問。這種思維直接影響到大部分人把新能源車企的創新當成“正義之舉”。
互聯網行業也有這樣的例子。移動互聯網時代，大家的目光全都聚焦在谷歌和蘋果身上，微軟就像壹個被時代拋棄的失敗者。但很少有人註意到，去年微軟市值壹度超過蘋果，成為全球市值最大的公司，或許是因為其專註於To B業務層面，很少觸及C端。在汽車圈，沃爾沃的經歷和微軟大致相同。
就像社會上關於“內卷化”和“平躺”的爭論，這幾年汽車圈也在熱議創新和傳統。後者和社會知識壹樣，往往不被重視，傳統汽車企業成為眾矢之的。尤其是在當代汽車銷售服務領域，當新勢力汽車企業率先將“* * *創新、直營”等模式放到“手裏”的時候，傳統汽車企業難道沒有什麽應對之策嗎？還是我們根本沒有註意到？
帶著這個問題，我們在距離外灘四公裏的玉蘭廣場采訪了沃爾沃汽車大中華區銷售公司總裁秦培基。？在過去的2021年裏，沃爾沃汽車的年銷量達到171，393輛，同比增長3.1%。在“創新”時代，創新是最大的勢能，所以銷售的增長必然與企業創新有關。但在旁觀者看來，大象沃爾沃並不是在進行壹場“斷腕”般的革命，而是基於傳統能力的“優雅轉身”。
商業世界裏沒有“非黑即白”的理論。
秦培基加入沃爾沃已經十年了。曾任大中華區區域銷售經理、銷售總監、銷售副總裁、銷售公司總裁。壹路走來，秦培基見證了十年來中國汽車市場銷售模式的變化，每天陪伴他最多的就是數據。跟蹤銷售進度，跟蹤市場動向，觀察市場每天發生的事情，已經成為他的習慣。十年的經驗使他能夠準確判斷市場。
近年來，新動力車企不斷攀升的銷售數據引起了大家對直銷模式的思考。極端分子會認為未來汽車的新銷售模式壹定是直銷、壹價、零庫存。
對此，秦培基表示，“我壹直說，傳統企業需要改變的是經營理念。要知道，這個世界不會是以前的世界，但壹切都在“中間”。" ?比如，世界上只有直銷才是正確的，這是千真萬確的。不然為什麽Xpeng Motors開始開4S店，Tesla最近也開始開4S店，都在慢慢“中間移動”。」
直銷模式受到眾多新晉車企和消費者的追捧，原因有二。壹是壹口價模式減少了消費者在比價時消耗的時間和精力；第二，銷售人員的重心從與消費者討價還價轉變為產品介紹和服務。經過這種改變，消費者不用在價格上浪費口舌，也不用擔心被裝修。
“大大提升消費者的購車體驗”是直銷模式被業界認可的本質原因，但對於車企自身來說，直銷模式會增加高昂的成本壓力。店面租金，水電費用，人員服務等費用都需要車企自己出。所以，我們回歸問題的本質。消費者願意為更好的體驗付費。無論這種服務和體驗來自汽車公司自己的直營店還是經銷商的4S店，對他們來說都沒有區別。
因此，2020年沃爾沃XC40充電上市時，沃爾沃汽車在這款車型上嘗試了“直銷模式”。該車結合了主流4S店模式和直銷超市模式的雙重優勢，實現了消費者、經銷商和沃爾沃的共贏。
直銷模式除了為用戶升級以上兩種體驗外，還可以減輕經銷商的庫存壓力。沃爾沃銷售公司要自己承擔所有的庫存，這也要求銷售部門對價格波動有更高的預測能力，同時保持快速多變的物流系統。這樣的合作模式也可以減輕沃爾沃汽車本身的成本壓力。
2021年，沃爾沃全面開放上海所有充值車型的直銷網絡。截至2021年底，中國大陸市場充值款年銷量同比增長96%。至此，沃爾沃汽車創新代理直銷模式初見成效。
“商業世界沒有非黑即白的道理”是我們從對欽培基的專訪中讀到的核心觀點？十年在沃爾沃的打拼和中歐商學院的歷練，讓秦培基成為了壹個有經驗有方法論的職業經理人。談到在沃爾沃的十年經歷，欽培吉說最大的感受就是“說實話”。對於很多職業經理人來說，讓股東和老板滿意可能是他們工作的核心，但在他看來，“做正確的事”更重要。
坦白說，沒有壹家傳統車企可以拋棄傳統的銷售網絡。因此，秦培基指出，創新的初衷並不是人人直銷我也要直銷，而是要明白直銷的目的是什麽。因此，沃爾沃在整合自身能力和經銷商體系後，創新了壹種符合消費市場新需求的銷售模式。
新生力量達不到的“體系化能力”。
為了進壹步實現電動化的戰略目標，沃爾沃汽車於2021和1在斯德哥爾摩證券交易所上市，成為2021年歐洲最大的IPO之壹。本次IPO募集資金中，70%將用於電氣化改造，30%將用於提高制造產能。
2021年底，沃爾沃在斯德哥爾摩證券交易所上市，從中可以發現資本市場對傳統車企的態度正在發生變化，傳統車企現有的系統化能力是吸引資本進入市場的關鍵原因。
秦培基說，“我們這次募資雖然沒有新勢力那麽多，但足以支撐壹個傳統企業的轉型。畢竟我們的系統實力擺在那裏，燃料轉電氣化是大勢所趨。而且很多新生力量都是白手起家，連工廠的打樁都要自己做。”
通過蔚來汽車創始人李斌最近的公開言論，我們會發現“客戶第壹”這個詞的出現頻率正在下降。隨著車賣得越來越多，創始人或管理團隊與“每壹個用戶”面對面交流，開始講“系統能力”的故事，會變得越來越難。
目前蔚來在中國市場的交付量已經超過654.38+0.6萬輛，用戶基礎盤的擴大會給後端服務網絡帶來很大壓力。如果妳是蔚來的用戶，妳會知道每個用戶都配備了專門的服務團隊，包括銷售、售後、用戶服務專員等等，形成了多對壹的服務模式。？此時，李斌言論的變化與欽培基的觀點不謀而合:“企業成長到壹定階段，壹定會面臨系統能力的問題”。
當新動力車企的用戶群體逐漸壯大，單兵作戰的直接操作模式將面臨巨大考驗，因此體系化能力變得尤為重要。在客服體系改革的路上，傳統車企因為擁有龐大的客戶群，不得不面對壹個比新車企更深層次的問題。
這個時候妳會發現，曾經被壹些人看不起的傳統經銷商網絡，不再是負擔，而是並肩作戰的夥伴。深化客服體系的第壹步，就是走在經銷商後面，和他們壹起面對用戶提出的問題。
傳統車企中離消費者最近的部門是CRM(消費者關系管理部)，但秦培基坦言，在他們開始服務改革之前，CRM是市場部下面的二級部門，而當時業內對CRM部門的定義甚至是“打電話”。
澄清內部問題後，秦培基親自監督CRM部門的改造。？他將CRM部門從公司架構中獨立出來；預算向部門傾斜；提出長期的希望和願景，通過以上三步，CRM的能力有了很大的提升。
回憶整個轉型過程，秦培基告訴我們，“簡單來說，就是要打破部門壁壘，在傳統企業架構的基礎上重新劃分組織，重新分配預算，按照要求重新調配人員。這些做到了，部門就有活力了。這種變化在沃爾沃的售後、市場公關、銷售部門無時無刻不在發生，過程中也很痛苦，因為不斷會有碰撞。在改變的過程中不斷調整，快速決策，過程中可能會出問題，但至少方向是好的，不怕改變是最關鍵的。」
能夠直觀的感受到企業的個性，是我作為壹個沃爾沃車主最近兩年的感受。以前只能通過產品這個維度來判斷車企的個性，接觸到銷售服務器的都是經銷商。當沃爾沃站在第壹線，直接面對用戶的時候，我們有了另壹個維度的判斷，而此時的沃爾沃給我的感覺更加立體。
這種與車企進壹步接觸的感覺，讓我想起不久前看到的壹個光影主題裝置藝術。墻上的積木就像壹個公司的內部組織結構，復雜、精密，消費者無從知曉。光線從右側打在積木式結構上，就像沃爾沃從幕後走向臺前的動作，直接面對消費者。正是因為這種光線，我們才能看到藝術裝置左側的臉，這是從企業組織內部反映出來的真實形象。
在我看來，沃爾沃在銷售服務器上的形象是嚴謹自律的。2021年度，沃爾沃提出六大車主權益服務。免費取送車是用戶使用最多的服務。截止到2021年6月，沃爾沃已經為107306位車主提供了204683次服務，平均單個客戶1.9次。
秦培基提到，沃爾沃會派專人到經銷商合作夥伴的店裏指導相關服務，某種意義上也是壹種監督。比如上門取車服務的硬性標準是經銷商合作夥伴必須在24小時內響應用戶需求，而沃爾沃在中國的280家經銷網絡無壹例外都有以上六項服務項目，所有服務項目都必須落實到每壹個用戶頭上，這是系統實力的體現。
用戶體驗是推動集成創新的核心。
在轉型過程中，秦培基壹直以堅決的態度應對。“第壹原理”是他推崇的理論。在客服這件事上，他很清楚，用戶想要的是出問題時更快的響應速度。企業是什麽樣的系統和意識形態對用戶來說根本不重要。
在售後服務方面，除了機油濾清器等消耗品，4S商店通常不會庫存大量零件。當用戶遇到問題時，4S店只能通過渠道訂購零件，車輛準備好並返還給用戶需要5-7天。？等待車輛準備時間長是用戶的壹大痛點。
就此而言，沃爾沃汽車與京東物流在售後領域的合作，是第壹豪華車品牌與壹體化供應鏈合作價值的充分釋放。通過戰略合作，利用大數據構建的智能運營補貨模型，實現更多