在經濟全球化的今天，我國各項科技水平顯著提高，企業外部生存環境日益艱難。在面臨國內市場日益激烈的競爭的同時，還需要應對來自國外市場環境的競爭壓力和沖擊。
在如此激烈的競爭環境中，創造核心競爭力和保持競爭優勢直接關系到企業的生存，企業必須提高自身的業務發展能力，才能有效應對市場經濟中的風險和機遇。
加強成本管理是企業增加經營利潤、提高發展能力的核心關鍵因素，也成為企業戰略管理的必然選擇。
案例:小米集團
公司簡介:小米科技有限責任公司成立於2010年3月3日。是壹家專註於智能硬件和電子產品研發的全球移動互聯網企業，也是壹家專註於智能手機、互聯網電視、智能家居生態鏈建設的創新科技企業。小米的LOGO是壹個“mi”形，是移動互聯網的縮寫，代表小米是壹家移動互聯網公司。
小米公司創始人在經營初期就意識到公司的短板是現金流不足。因此，為了彌補不足，小米公司從進入市場之初就確定了成本領先戰略，從增收和節流兩方面入手，把節流作為降低成本的主要途徑。
在眾多競爭對手中，小米公司實現了營業額超車，顯示了互聯網公司在當代市場的巨大潛力，也體現了利用互聯網思維顛覆傳統企業遊戲規則的巨大成功，而戰略成本管理是小米公司開拓藍海市場的壹大戰略。
小米的長期策略:通過鞏固中低端市場來拓展高端市場，投入核心產品的研發；繼續發展小米手機線下體驗中心，拓寬銷售渠道，完善售後服務；豐富營銷手段，增加消費者購買體驗；持續打造產業生態鏈。
小米的商業模式主要是鐵人三項模式:硬件+新零售+互聯網服務。
雖然小米重要的用戶入口是硬件，但管理者並不希望硬件成為小米利潤的主要來源。它通過高效的線上線下零售渠道輸送用戶，以新零售打造新布局。
輕資產模式對供應鏈的控制力較弱，容易出現缺貨現象；積極開拓海外新興市場，在印度市場表現突出。
小米基於內部價值鏈的戰略成本管理主要通過以下途徑實現。
1，全力推進開放式創新，降低研發成本。
小米公司在R&D團隊的建立和相關的生產開發工作上投入了大量的資金成本和人力服務。通過讓客戶參與開發過程，公司可以充分了解用戶的產品需求，增強用戶的參與感，既降低了公司R&D創新團隊的測試成本，又避免了未來產品不符合客戶購買理念的風險，大大提升了公司的創新R&D能力。
2.嚴格控制價格和數量，降低采購成本。
小米公司在零配件配置價格上與不同生產供應商保持合作，選擇滿足產品質量要求且報價較低的上遊企業。比如小米手機的CPU采購自高通，屏幕上選擇夏普作為主要供應商。
小米公司在產品數量上嚴格控制庫存，避免產品積壓帶來的沈沒成本和滯銷風險。同時，雷軍還特別註重零部件的材料質量，在公司內部建立了完善的產品質量控制，確保產品的生產質量。
目前小米公司的主要戰略是成本領先戰略，但未來小米公司會向差異化戰略發展。只有這樣，它才能在日益激烈的市場競爭中發展壯大，成本控制的方法也會隨著競爭戰略的變化而變化。
小米創始人雷軍對戰略成本管理有如下看法:
1，成本意識要從公司創建開始樹立。
互聯網泡沫時期，資金成本相對較低，創業公司更容易拿到錢。壹些企業家開始“奢侈”創業。這類創業者從來沒有過苦日子，以為未來會壹帆風順，就開始大把燒錢，租豪華辦公室，開奢侈會議，砸市場費用。
壹旦遇到困難或市場環境劇變，這類公司很容易破產。所以企業家如果平時不養成成本意識，等到真正遇到問題的時候就很難了，從鋪張到節儉都很難。
2、成本意識只有從老板開始，才有可能落實到全體員工。
如果老板不以身作則，反復強調，建立成本控制體系，整個公司的成本管理會非常混亂，這樣的公司不容易成功。
比如在李嘉誠，壹塊普通的手表已經戴了20多年，在李嘉誠的公司成本控制會很優秀。再比如聯想。柳傳誌認為，聯想的成功在於擰幹毛巾，也就是說聯想的成本控制也很優秀。
3.存錢就是賺錢，存壹塊錢就是賺三塊錢。
在現金短缺的情況下，所有管理者的計劃都是增收節支。我們都知道增收節支要兼顧，但是增收不容易。市場競爭如此激烈，短期見效的可能性不太大。對於節流，做起來相對容易。只要努力，加強管理控制，成本很容易降下來。
妳可以告訴妳所有的同事，省錢就是賺錢，省下的每壹塊錢至少相當於賺了三塊錢。原因很簡單。壹般企業賺的錢需要支付銷售成本、生產成本等。，並且還需要繳納銷售稅等。，剩下的三分之壹就很好了。
嚴格控制成本管理
成本控制實施的要領是:該花的錢必須花，不該花的錢根本不能花。省錢不等於不花錢，可能會造成更大的浪費。所以，該花的錢壹定要花，不能打折扣。
比如辦公室可以租的便宜，但不代表辦公室很擁擠很亂。如果辦公室很不舒服，員工的工作可能效率低下，這是更大的浪費。
不該花的錢，壹分錢都不能花。妳應該從每壹件小事做起。很多創業者都覺得壹起創業的員工很辛苦，報銷電話費、打車費、飯費都很大方，甚至基本不理會。
壹開始錢不多，但是壹旦養成這種趨勢，就很難改善了。人多，然後遇到壹些不省人事的人。這些費用是天文數字。其實獎勵員工的方式有很多，比如給更好的薪酬或者更多的股票，但是在成本管理上不能放松。
將費用分為固定費用和可變費用。
企業的支出大致可以分為兩類:壹類是固定支出，每個月都要支付，比如人員費用、房租、水電費用、辦公設備等。另壹類是可變費用，如差旅費、電話費、招待費、市場費用等。
戰略成本管理強調知己知彼，揭示企業與競爭對手相比的相對成本地位，尋求持續降低成本的方法。也可以說是為了獲得和保持企業持久的競爭優勢而進行的成本管理。
戰略成本管理的盲點
盲點壹:質量和成本是壹對矛盾
全球中級車中，質量最好的是凱美瑞，成本最低的是凱美瑞。所以，即使新能源汽車如火如荼，豐田依然會是2021年全球最賺錢的車企。不能因為成本管理能力不足，就把質量和成本對立起來。
今年的外部環境如此多變，但那些世界上最好的公司已經將質量和成本都考慮在內了。當壹個企業既有質量能力，又有成本能力，就會更快更長久地征服客戶，爭得天下。
盲點二:誇大行業/業務差異，認為成本不重要。
有些企業的管理者認為公司的定位是高端，有很強的品牌溢價，所以成本沒那麽重要。但是同樣的產品成本比競爭對手高。那麽，最後在這個市場上，它的市場份額很可能被競爭對手占領，利潤低於競爭對手。從長期來看，企業的不景氣是直接結果。
我們總是放大差異化，而忽略成本是企業必備的基本功。
小米是互聯網商業模式的創新者，但小米始終把產品的成本放在非常重要的戰略位置，證明了極致的成本管理和追求創新模式並不沖突，同樣重要。
通過以上兩點，我們可以認識到成本認知的兩個誤區:
第壹，質量和成本其實並不矛盾，需要同時做；
第二，不要誇大行業和業務的差異，合理化企業不降低成本的事實。
由於傳統成本管理註重短期經營利潤，忽視企業長遠發展，戰略成本管理的出現是企業適應市場競爭環境的必然選擇。
此外，戰略成本管理是基於企業的整體宏觀視角。企業單方面專註於某個生產環節來幫助企業建立長期競爭優勢是不夠的。只有基於戰略層面的管理方法和戰略方法體系的合理運用，才能幫助企業高層管理者對企業進行準確的市場定位，他們也可以通過分析競爭對手的活動來制定相應的戰略手段，從而更好更快地搶占市場份額。
企業戰略管理的主要目的是在可持續發展中獲得增長和回報這兩把鑰匙。所謂“向管理要效益”。戰略成本管理作為戰略管理的重要組成部分，已經取代傳統成本管理，成為企業加強成本管理、獲取競爭優勢的有力武器。