ZJS於1994在北京成立。目前，ZJS是中國國內快遞行業的領頭羊，公司進入了快速發展期。
包公由1992廣鐵貨運中轉站發展而來，是國內首家提供“門到門”的服務公司。摩根士丹利評價包公是“具有中國價值的第三方物流企業”，目前包公正專註於提供供應鏈綜合物流服務。
不爭的事實是，“包公”和“ZJS”是中國現代物流發展中湧現出的重量級人物，是中國現代物流的兩大新銳。
本文將中國兩個現代物流新銳“ZJS”和“包公”放在壹起進行全方位的碰撞，這本身就是壹件非常具有挑戰性和激情的事情。通過面對面的比較，充分展示各自的優勢和特點，發現不足，總結成功，從而為其他企業提供借鑒。以下是“ZJS”與“包公”的全面對決:
企業發展戰略:“轉基因”Vs“進化”
“ZJS”的企業發展戰略是轉基因。這家成立於1994的公司，在當時中國還沒有形成現代物流的概念之前，就立誌要挑起中國快遞追趕世界水平的大梁。ZJS的理想是做中國的“ZJS”，公司從成立、戰略目標、市場定位、商業模式、網絡結構等方面向日本ZJS學習。“ZJS”在中國的發展，是註入了優秀的日本ZJS基因，不斷適應中國市場環境的新企業。同時不斷吸收了UPS、聯邦快遞、中外運等先進企業的基因。這種模式成功的關鍵是企業發展戰略要有前瞻性，在體制和機制上保證戰略目標的壹致性。
包公的企業發展戰略——進化。包公物流企業集團的發展戰略可以概括為儲運、物流和供應鏈的三個轉變。在包公發展的早期，中國現代物流的理念和環境還不成熟。包公沒有明確的企業發展戰略和對物流市場的明確定位。包公的發展是壹種摸著石頭過河的方法。這種方法使包公不知不覺地了解了物流並從事物流。就是這樣壹種常見的方法，造就了中國最成功的第三方物流企業。這家企業的發展戰略可以概括為漸進式。這種模式的關鍵點在於不斷發現市場需求，適應市場變化，不斷修正戰略目標和市場定位，不斷提高服務水平，形成競爭優勢，實現客戶滿意，獲得高額回報。
物流市場的戰略定位:“快速物流”與“準時物流”
ZJS的市場定位是快速物流服務，即門到門快遞服務。ZJS的定位在公司成立的時候就已經確定了。當時中國國內快遞行業還是空白，中國郵政的EMS業務僅限於信件。其次，選擇這個位置是日本“家幫”的實際證明。ZJS的定位體現了市場差異化戰略，為客戶提供獨特的物流服務。同時，由於競爭對手少，成熟度低，企業進入這壹領域的成本較低，可能成為行業規則的制定者。在發展過程中，ZJS對物流服務市場的定位更加準確。壹是把客戶群從分散客戶變成了大客戶，這是為了適應中國市場環境和政策法規的變化。二是摒棄了國際快遞高利潤的誘惑，專攻國內快遞，使得ZJS在發展初期能夠與國際快遞大鱷和平發展。
如果說ZJS的戰略定位是“快”，那麽包公的戰略定位就是“準”。包公準時化物流服務定位的選擇是在包公向現代物流企業轉型的過程中逐步確定的。因為為寶提供服務的企業大多集中在企業的生產和流通環節，所以把自己定位在企業供應鏈的物流服務上是順理成章的。從給寶潔做學生，到建立信息系統，再到建立物流基地，包公逐漸體會到了更準確、敏捷、及時、高效準時的物流服務的精髓。包公戰略定位的變化始終圍繞著“準”字，從儲運-物流-供應鏈，從貨代-物流資源整合，到物流資源整合。這種變化源於“準”這樣壹系列的精準性使得包公必須組織壹切資源來滿足這壹要求，只有建立基於信息系統的現代物流運作網絡，集商流、物流、信息流、資金流於壹體，才能在差異化的戰略定位中獲得競爭優勢，從而持續保持中國第三方物流的地位。
品牌戰略:“ZJS”Vs“包公”
“就算賠錢，我也要做壹個品牌。”ZJS的陳平對這個品牌的癡迷源於他卓越的眼光。甚至在壹輛車六個人創業之初，ZJS就設計了自己的logo形象，壹個綠色的圓猴LOGO，註冊了ZJS的商標，註冊公司取了“陳爽”這個名字。當時，ZJS太窮了，買不起車，但花了2萬元買了輛車。“ZJS”已經成為國內快遞行業最知名的品牌，“ZJS”的logo形象貫穿大街小巷，是企業的宣傳，也驗證了品牌戰略的力量。如今提到“宅急送”，很多人都耳熟能詳，但提到“雙部長”，幾乎都是壹臉茫然。9年後的2003年，當陳平想將公司名稱改為“ZJS”時，他被告知ZJS已經成為壹個產業，不能註冊。不知不覺中，ZJS成了快遞行業的代名詞。最終，“ZJS”總公司註冊成立。
包公的品牌是在不知不覺中形成的。1994年，美國寶潔公司需要壹個物流合作夥伴，劉武成為寶潔公司的物流供應商，並成立了壹家名為包公的公司。“包公”是指為寶潔公司提供儲存和運輸服務。可以看出，包公並沒有自覺地把品牌作為企業的發展戰略之壹。作為企業的名稱和象征，包公壹直伴隨著企業成長。由於其在中國第三方物流領域的出色實踐，包公本身在2002年中國第三方物流企業的認可度中拔得頭籌。
物流服務:“網絡化”與“壹體化”
“ZJS”的物流服務體系以網絡化為特征。網絡化物流服務體系是通過逐步建設覆蓋全國的網絡，為客戶提供國內門到門的物流服務。網絡化是ZJS物流服務的基礎，ZJS建立了四級網絡架構，即子公司、分公司、營業廳、營業廳。子公司按中國行政區域設立，分公司設在省級行政城市，營業廳、營業廳設在繁華市區。在建立商務網絡的同時，ZJS綜合運用各種交通工具，航空、公路、鐵路相結合，在物流重要中轉城市建立物流中心，還開通物流班車，實現地面物流幹線和支線的有效對接。這些措施大大提高了物流服務的質量。
包公的物流服務體現在為客戶提供基於供應鏈的綜合物流服務。如果說ZJS的網絡在地理上是廣闊的，那麽包公的整合則是縱向的。包公基於供應鏈整合的物流服務核心是從供應鏈優化的角度，為客戶提供倉儲、分揀、配送、加工、包裝、訂單處理、庫存管理、配送覆蓋、交叉作業、國際集裝箱配送、信息處理等全面的壹體化服務。目前，包公已規劃建設15物流基地，分布在包公商業的主要區域。這些物流中心或物流基地可以借鑒國際先進的物流理念和網絡信息系統，將供應鏈上下遊企業聚集在壹起，減少中間環節，提高物流效率，實現壹體化物流服務。同時，這些軟硬件設施也可以為包公的發展創造新的競爭優勢。
物流信息化:“金芳的ERP”Vs“唐友三的EDI”
ZJS的物流信息化是在公司成立的第二年被逼出來的。因為1995春節期間宅急送的業務量呈幾何級數增長，但誰也說不清壹天到底送了多少貨，賺了多少錢，於是陳平去中關村攢了壹臺電腦，花了2000元請朋友編了壹個電腦計費軟件。之後，他分別為財務、倉庫、驗收配備了電腦，宅急送的物流信息化之路就這樣開始了。在1996年底，ZJS開發了MIS系統。2001 ZJS與首信合作開展網上業務委托。通過網絡運行，ZJS覺得MIS系統的擴展性、兼容性、網絡功能都達不到要求，於是ERP進入了ZJS的視線，ZJS的信息總監金芳也在這個時候加入了ZJS。隨著金芳的加入，ZJS的ERP已經進入實施階段。ERP系統的招標、設計、開發、測試和試運行工作已陸續完成，ZJS物流信息框架初步形成。
事實上，ZJS的信息化可以少走彎路。作為ZJS的原型，日本大和運輸公司在世界上首次使用了貨物追蹤系統“Cat系統”。第壹代“貓系統”始於1974，特點是公司主機與各營業廳終端之間的專線連接，實現信息處理和* * *共享，“貓系統”第二代始於1980。簡化了數據輸入動作。第三代“貓系統”從1985開始，重點開發便攜式POS，讓每個司機都有壹個移動終端，可以隨時將貨物信息輸入信息系統，實現對貨物的實時跟蹤。目前，ZJS的ERP系統僅相當於大和運輸的第壹代“cat系統”。
無獨有偶，包公的信息化也被迫退出。Interner為了滿足寶潔公司的要求，包公設立了壹個“機房”,供十幾臺1995的電腦處理文件。1997年，唐友三來到包公，並帶來了他的第壹個合作夥伴——北京英耐特科技發展有限公司，他們開發了壹套基於的文檔。這種體系更註重與客戶的溝通，采用適合客戶特點的體系進行開發，從而形成了寶潔模式、飛利浦模式、紅牛模式。包公的電子數據交換(EDI)在中國第三方物流服務企業中處於領先地位，成為包公第壹次騰飛的動力。目前，包公的物流系統暴露出許多問題，如系統模型多，難以統壹和管理不便，過於重視企業間的信息系統，而忽視內部信息系統。因此，包公開始實施ERP系統和開發倉庫管理系統。
企業制度:“股份制”Vs“獨資”
在“創業”階段，“ZJS”和“包公”還是小企業，經營者往往同時是所有者，所以沒有所有權和經營權的分離。在企業快速成長時期，如果不及時引入現代公司治理機制，企業的發展就會受到資本的沖擊，導致過早死亡或偏離企業發展的戰略目標。因此，建立運行良好的公司治理機制將保證企業戰略目標的順利實現。
《ZJS》在這方面先行壹步。5438年6月至成立第二年0995年3月，資金嚴重不足的ZJS在日本交通新聞代表團訪華時，表達了引進外資的意願。隨後，日本長野市川株式會社社長小林利夫在五六家有意向投資的日本企業中脫穎而出，註入資金超過1萬元。陳爽公司由私營企業變更為中外合資企業，公司名稱變更為“陳爽市川快遞有限公司”。此後，小林立夫以1，998+的方式增加投資200萬元。隨著ZJS的發展進入快車道，公司的重組成為壹個重大問題。2002年底，公司引入戰略投資者，北京物美商業集團成為新股東，增資擴股2500萬，完成了企業股份制改革的第壹步。2003年，ZJS的重組全面啟動，並於2004年尋求在香港創業板上市。
目前，包公已經開始了企業改制。由於包公過去是壹個家族控制的企業，很難轉型為股份制企業。第壹步是實施管理層持股計劃，目前已經完成。第二步，引入戰略合作夥伴。第三步，以劉控股、合作企業、職工股實現股份公司，爭取上市。
領軍人物:“陳平-運籌帷幄”Vs“劉武-步步為營”
創業企業的成功必然伴隨著壹個企業家的故事，而企業家的傳奇特質和人格魅力會在企業的發展中留下企業家的烙印。
“ZJS”的領軍人物陳平，當年出國留日，就是為了尋找創業的夢想和機會。偶然間，他體會到了日本“ZJS”靈活周到的服務，於是在中國得到了ZJS。在ZJS正式成立之前，陳平已經在腦海中反復規劃了企業的發展規劃。公司成立後，他按照預定的戰略目標穩步前進，心中的計劃正在壹步步變為現實。截至目前，與企業發展相關的重大戰略戰術沒有出現明顯失誤，沒有進行重大調整。預計該公司將在未來很長壹段時間內繼續遵循這壹軌道。ZJS發展戰略的成功證明了陳平獨特的眼光和遠見。作為壹名裝甲兵，如果用壹句話概括，就是“運籌帷幄，決勝未來”。
包公領導劉武從1985開始從事傳統的儲運工作。他是壹個對商業機會有著敏銳眼光和抓住稍縱即逝的機會的統帥。從包公的發展歷程可以看出，包公的商業環境與其他企業並無不同。是什麽讓包公脫穎而出？劉武有化腐朽為神奇的力量。看，劉武三次點金的本事:第壹次，劉武通過在國企的工作，深刻感受到傳統儲運有很多需要改進的地方，於是在1992承包了壹個鐵路貨運站，推出了當時的“24小時服務”，吸引了客戶，創造了很多商機。第二次，從65438到0995，劉武為寶潔做儲運。通過與寶潔的合作，他感受到了現代物流的巨大魅力，於是以此為契機，推動企業向現代物流轉型，創造了中國現代物流發展的多個第壹，也為企業帶來了更大的發展前景。第三次是在2002年，現代物流業的發展在中國成為燎原之勢，數十萬家物流企業在千帆展開競爭。劉武深感僅靠整合資源難以保持競爭優勢，於是再次轉向供應鏈整合。在這場正在進行的變革中，以龐大的物流基地為載體，以先進的物流信息系統為紐帶，以供應鏈集成服務為核心，建成了產供銷壹體化的產業基地群，成為不可逾越的競爭對手。久經沙場的領導人劉武知道如何戰鬥。“知己知彼，百戰不殆”壹步步創造了劉武的傳奇。
創新能力:“獨立型”Vs“外向型”
與包公相比，ZJS在發展模式上早有規劃，所以其創新主要在公司業務層面，並且是獨立完成創新的。ZJS的發展采用診斷—改進—創新的方法解決工作中的問題，在理論、技術和方法上沒有重大創新。
因為包公是在發展中探索，在探索中前進，所以創新對包公來說尤為重要。包公在創新上采取了引進來和走出去的方式。壹是廣泛吸引國內外專家參與討論，借外腦為企業出謀劃策，從2000年開始，包公每年投資舉辦國際物流技術與管理發展高級研討會。二是主動設立包公物流獎勵基金，每年投入1萬元。同時，在全國十幾所高校設立了“包公物流獎學金”。包公還與清華大學珠海科技園合作建立了物流管理培訓中心，並於2003年招生。目前，包公正在積極申請物流博士後流動站。包公的創新戰略取得了巨大成功。其表現為:第壹，包公借用外腦為兩次轉變提供了理論依據；二是物流獎勵基金，築巢引鳳，發揮橋梁作用，各類物流人才紛至沓來，提升了企業的創新能力；三是提升了企業在物流領域的影響力，讓更多的研究者關註和研究包公，提高了其在中國物流領域的聲譽，為其未來發展創造了良好的外部環境。
未來發展潛力:“快遞”Vs“供應鏈”
宅急送市場定位是快遞。如果把整個物流市場比作“蛋糕”，快遞就是蛋糕上的奶油。快遞服務投遞的貨物體積小、重量輕、科技含量高、附加值高，在物流領域“壹枝獨秀”。中國快遞業誘人的蛋糕已經新鮮出爐。
為了避免在如此激烈的競爭中被淘汰，陳平為ZJS創造了三大法寶。壹是“不談”，意思是“少說多做”，而是早早把自己暴露在競爭對手面前，把自己埋在企業裏。第二，逃避現實是虛幻的。跨國物流企業的強項是國際快遞，而ZJS避其鋒芒，專攻國內快遞。第三，在連橫，為了快速占領市場，擴大企業規模，ZJS廣泛吸收物流企業參與合作。三大法寶讓ZJS順利度過初創期，走向高速發展期，如今已經成為國內快遞領域的巨頭。
包公的供應鏈也是壹個很有前景的現代物流服務領域。但是，不可能所有企業都進入供應鏈。供應鏈物流需求將在國內逐步釋放，這種需求將按照以下順序逐步實現:跨國公司來華→國際公司在華、商業流通企業→國內大型制造企業→國內大型原材料生產企業→國內中小型企業。其次，供應鏈的形成是壹個漸進的過程，從供應鏈的需求到供應鏈的成長和成熟，需要幾年的時間。由於供應鏈物流服務的專業性和區域性，提供供應鏈物流服務的企業經營範圍不能隨意擴大。在自己服務不到的地區和業務領域，競爭對手必然會參與進來，壹場供應鏈物流大戰即將爆發。
結論
通過對成功企業的案例分析，解讀成功的奧秘，回答向現代物流轉型過程中的壹系列重要問題，即現代物流是被炒作的“物流泡沫”還是正在崛起的朝陽產業？要不要發展現代物流？如何發展現代物流等問題。
通過ZJS和包公的案例可以看出，它們快速發展的時期正是中國興起“物流熱”的這幾年。在企業發展潛力的對比中，這兩家企業不僅嘗到了現代物流的蛋糕，而且開拓了廣闊的市場空間，充分證明了現代物流業不是空中樓閣，而是壹個潛在的市場，市場空間巨大。這個市場是有潛力的，需要企業去發現和發掘。
在如何發展現代物流企業方面，ZJS和包公從不同的角度給了我們深刻的啟示。從企業發展模式來看，ZJS的戰略遠見和包公的戰略靈活性各有優勢。企業作為決策者在制定發展戰略時，要有遠見，制定中長期物流發展戰略，要體現企業在未來現代物流市場競爭中的地位，發展戰略實際上反映了決策者的戰略意圖和決心。當然，在具備宅急送戰略眼光的前提下，利用保供在發展中的戰略彈性，將是壹個完美的發展戰略模式。
細分市場，選擇自己的市場定位，需要決策者獨特的眼光。機會總是降臨在那些能夠理解市場發展趨勢的人身上。善於從表象看本質，把握市場脈搏，是選擇市場定位的秘訣。ZJS和包公都有這種能力，並且牢牢地抓住了這種能力。
品牌、物流服務和信息化是現代物流企業戰略實施的核心內容，這些內容也是現代物流企業發展中不可或缺的。在實施品牌戰略中，ZJS的實踐為我們提供了有益的啟示。包公在信息化方面的巨大成功讓我們感受到了信息化在物流服務中的力量。在物流服務方面，ZJS和包公各有神通，分別在構建物流服務網絡和建立綜合物流服務基地方面取得了戰略優勢。這些做法值得借鑒。
企業制度、創新能力、領軍人物都是現代物流企業發展的有力保障，企業的順利發展和可持續發展能力與這些方面密切相關。ZJS在引入現代企業制度方面進行了有益的探索，包公則增強了企業的創新能力。在中國的物流行業，陳平和劉武在未來很長壹段時間內將是ZJS和包公的領頭羊。這兩位中國物流行業的頂級專家將見證中國現代物流行業的輝煌，續寫ZJS和包公的傳奇。