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目標管理:目標管理真的有效嗎?

目標會引導和激勵員工在工作中產生自發的動力,使他們對自己的工作結果和任務目標更加負責,從而減輕管理者的工作壓力,集中精力做更重要的工作。

彼得·德魯克認為,不是工作導致目標。相反,它是決定每個人工作的目標。因此,“企業的使命和任務必須轉化為目標。”如果壹個領域沒有目標,這個領域的工作必然會被忽視。所以管理者要通過目標來管理下屬。組織的高層管理者在確定組織目標時,必須有效地分解,使之變成每個部門、每個人的子目標。管理者會根據子目標的完成情況對下屬進行考核、評估和獎懲。

目標管理提出後,在美國迅速傳播。在第二次世界大戰後西方經濟由復蘇轉向快速發展之際,企業迫切需要新的方法來調動員工的積極性,以提高競爭力。目標管理的出現應運而生,並被廣泛應用,迅速被日本和西歐國家的企業所模仿,風靡世界管理領域。

目標管理的具體形式多種多樣,但基本內容是壹致的。所謂目標管理,就是壹個程序或過程,使組織中的上下級根據組織的使命,共同協商確定組織在壹定時期內的總體目標,從而確定上下級的職責和分目標,並以這些目標作為組織、評價和獎勵各單位和個人貢獻的標準。

目標管理的指導思想是基於Y理論,即人在目標明確的情況下可以對自己負責;具體方法是泰勒科學管理理論的進壹步發展。

但是,有了目標就意味著員工就壹定能做好工作嗎?有目標壹定會給組織帶來好的結果嗎?如果別的都沒變,光有目標不會有好結果。如果管理者在目標管理實踐中只關註目標結果而不進行持續的檢查、指導和調整,那麽目標設定的意義就僅限於考核和打分的依據,對完成工作任務和改進工作方法沒有任何實質性的幫助。

目標管理成功的關鍵在於在制定目標的過程中進行認真的分析,在實現目標的過程中進行及時的跟蹤、檢查和調整。換句話說,目標管理是由壹個強有力的管理系統來支持的。所以,單純的設定目標,進行目標管理,只是壹個迷失的問題。這大概就是同樣的目標管理對不同的組織產生不同效果的真正原因。

在實施目標管理的同時,公司的整體管理體系也要進行相應的調整和改變,從粗放管理向精細化管理轉變,從註重結果向註重過程轉變。所以除了目標管理,還需要建立相應的管理制度並堅持下去。比如目標卡制定後,公司要采取相應的行動策略,準備相關的目標記錄。

目標設定必須基於組織戰略。

目標有三個來源,即關鍵績效指標(KPI)、工作職能和當前工作重點。但是,公司如何保證找到的目標壹定是有價值的呢?如何保證80%以上的主體工作能夠按時完成?如何才能保證績效考核點的公平合理?

大部分直線經理在具體操作過程中往往會遵循這樣的流程:首先會考慮對這個崗位的考核應該從哪個方面切入,列出所有的切入點,然後找出相應的考核指標;

其次分析了組織目標或部門目標落實到崗位時,如何實現指標的轉換,是否有當前的重點任務;如果沒有,應該從崗位職能上獲取,這些工作要做好,每項工作要做到什麽程度。這樣的過程如何確保組織的目標是有價值的?目標到底來源於什麽?是KPI嗎?是工作的重心?還是工作職能?

目標管理需要建立完善的目標體系。公司首先要立足於組織戰略,逐步分解轉化戰略,最終形成各崗位職能需要保障的重點。在這個過程中,無論是KPI、當前工作重心還是崗位職能都不再是我們關心的問題。這時,我們真正應該關心的是,在組織總體目標的實施過程中,需要實現哪些關鍵目標,需要采取哪些措施來保證這些目標的實現,需要把握哪些關鍵控制點。所有其他工作都是圍繞實現組織的總體目標。

無論是KPI,還是當前的工作重心,還是工作職能,如果不能與組織的整體目標保持壹致,就應該進行調整和改變。只有這樣,才能形成科學有效的目標體系,真正通過績效管理措施來指導企業的發展和成功。

因此,目標的來源並不是我們關註的重點。目標的設定必須以公司的戰略為基礎,從而形成完整的目標體系,保證其有效性。至於如何指導各職能部門逐步分解目標,如何制定實現目標的手段和措施,如何找出關鍵控制點,才是HR部門真正關心的。

目標應該是激勵性的,並保證卓越績效標準的公平性。

壹般來說,目標管理應該是激勵性的,所以大多數目標都有超越標準,從而激勵和引導員工發揮最大的工作潛力,突破工作常規,創造更好的業績。然而,當直線經理制定卓越標準時,他們對卓越標準的理解持有自己的觀點。如果超過20%的目標,他們會給員工的績效加分嗎?還是1%超額完成目標給員工加分?如果沒有統壹的績優標準,就會導致績效考核不公平,目標管理的激勵功能得不到有效發揮。

有些管理者把滿足公司的要求定為優秀的標準,有些管理者把它定為優於公司要求的優秀標準;有的管理者幹脆把任務完成時間定為優秀標準,有的管理者則很費勁地定出了優秀標準。

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