彼得·德魯克認為，不是工作導致目標。相反，它是決定每個人工作的目標。因此，“企業的使命和任務必須轉化為目標。”如果壹個領域沒有目標，這個領域的工作必然會被忽視。所以管理者要通過目標來管理下屬。組織的高層管理者在確定組織目標時，必須有效地分解，使之變成每個部門、每個人的子目標。管理者會根據子目標的完成情況對下屬進行考核、評估和獎懲。
目標管理提出後，在美國迅速傳播。在第二次世界大戰後西方經濟由復蘇轉向快速發展之際，企業迫切需要新的方法來調動員工的積極性，以提高競爭力。目標管理的出現應運而生，並被廣泛應用，迅速被日本和西歐國家的企業所模仿，風靡世界管理領域。
目標管理的具體形式多種多樣，但基本內容是壹致的。所謂目標管理，就是壹個程序或過程，使組織中的上下級根據組織的使命，共同協商確定組織在壹定時期內的總體目標，從而確定上下級的職責和分目標，並以這些目標作為組織、評價和獎勵各單位和個人貢獻的標準。
目標管理的指導思想是基於Y理論，即人在目標明確的情況下可以對自己負責；具體方法是泰勒科學管理理論的進壹步發展。
但是，有了目標就意味著員工就壹定能做好工作嗎？有目標壹定會給組織帶來好的結果嗎？如果別的都沒變，光有目標不會有好結果。如果管理者在目標管理實踐中只關註目標結果而不進行持續的檢查、指導和調整，那麽目標設定的意義就僅限於考核和打分的依據，對完成工作任務和改進工作方法沒有任何實質性的幫助。
目標管理成功的關鍵在於在制定目標的過程中進行認真的分析，在實現目標的過程中進行及時的跟蹤、檢查和調整。換句話說，目標管理是由壹個強有力的管理系統來支持的。所以，單純的設定目標，進行目標管理，只是壹個迷失的問題。這大概就是同樣的目標管理對不同的組織產生不同效果的真正原因。
在實施目標管理的同時，公司的整體管理體系也要進行相應的調整和改變，從粗放管理向精細化管理轉變，從註重結果向註重過程轉變。所以除了目標管理，還需要建立相應的管理制度並堅持下去。比如目標卡制定後，公司要采取相應的行動策略，準備相關的目標記錄。
目標設定必須基於組織戰略。
目標有三個來源，即關鍵績效指標(KPI)、工作職能和當前工作重點。但是，公司如何保證找到的目標壹定是有價值的呢？如何保證80%以上的主體工作能夠按時完成？如何才能保證績效考核點的公平合理？
大部分直線經理在具體操作過程中往往會遵循這樣的流程:首先會考慮對這個崗位的考核應該從哪個方面切入，列出所有的切入點，然後找出相應的考核指標；
其次分析了組織目標或部門目標落實到崗位時，如何實現指標的轉換，是否有當前的重點任務；如果沒有，應該從崗位職能上獲取，這些工作要做好，每項工作要做到什麽程度。這樣的過程如何確保組織的目標是有價值的？目標到底來源於什麽？是KPI嗎？是工作的重心？還是工作職能？
目標管理需要建立完善的目標體系。公司首先要立足於組織戰略，逐步分解轉化戰略，最終形成各崗位職能需要保障的重點。在這個過程中，無論是KPI、當前工作重心還是崗位職能都不再是我們關心的問題。這時，我們真正應該關心的是，在組織總體目標的實施過程中，需要實現哪些關鍵目標，需要采取哪些措施來保證這些目標的實現，需要把握哪些關鍵控制點。所有其他工作都是圍繞實現組織的總體目標。
無論是KPI，還是當前的工作重心，還是工作職能，如果不能與組織的整體目標保持壹致，就應該進行調整和改變。只有這樣，才能形成科學有效的目標體系，真正通過績效管理措施來指導企業的發展和成功。
因此，目標的來源並不是我們關註的重點。目標的設定必須以公司的戰略為基礎，從而形成完整的目標體系，保證其有效性。至於如何指導各職能部門逐步分解目標，如何制定實現目標的手段和措施，如何找出關鍵控制點，才是HR部門真正關心的。
目標應該是激勵性的，並保證卓越績效標準的公平性。
壹般來說，目標管理應該是激勵性的，所以大多數目標都有超越標準，從而激勵和引導員工發揮最大的工作潛力，突破工作常規，創造更好的業績。然而，當直線經理制定卓越標準時，他們對卓越標準的理解持有自己的觀點。如果超過20%的目標，他們會給員工的績效加分嗎？還是1%超額完成目標給員工加分？如果沒有統壹的績優標準，就會導致績效考核不公平，目標管理的激勵功能得不到有效發揮。
有些管理者把滿足公司的要求定為優秀的標準，有些管理者把它定為優於公司要求的優秀標準；有的管理者幹脆把任務完成時間定為優秀標準，有的管理者則很費勁地定出了優秀標準。