與傳統的職能部門管理相比

傳統觀點認為，成功的人力資源管理活動可以通過招聘篩選、薪酬管理、績效考核和培訓開發來吸引、發展和留住優秀員工。這些員工通過提供高質量的產品和服務、高效的工作、對市場需求的敏捷反應以及創造獨特的產品和業務運營模式，使企業獲得長期的競爭優勢和不斷增長的利潤。從表面上看，企業的營銷、生產、R&D等部門是實施市場化經營思路的主體，而人力資源部門與之關系不大。但是，以顧客為導向的人力資源管理模式從實施顧客導向的角度證明了它的價值？人力資源管理可以通過關註、維護和發展消費者和顧客來提高企業的競爭優勢和經營業績。壹、人力資源職能的傳統模式和顧客導向的內涵人力資源職能的傳統模式是產品導向，即註重職能管理的內容。其組織模式以工作內容為基礎，分為招聘、培訓、薪酬等部門。顧客導向是從企業顧客的角度重新審視人力資源管理的職能，重新確認其責任和角色。從理論上講，人力資源職能的客戶可分為內部客戶和外部客戶:內部客戶是指存在於組織內部，對人力資源有需求的個人或組織，包括企業高管；各職能部門、企業內部員工、組織內部工會；外部客戶是指存在於組織之外的組織，包括企業客戶、供應商、政府機構和非營利組織。顧客是價值鏈的最後壹環，是人力資源管理業務的核心。企業的客戶可以為人力資源管理活動提供重要信息(如工作分析和績效評估所需的信息)，企業的客戶也可以參與人力資源管理活動(如提供招聘選拔建議、薪酬方案設計、直接參與360度績效評估)，企業的客戶也可能成為人力資源部門？產品！的買家？接受人力資源部的培訓等。傳統模式和？顧客！面向模型有以下不同之處。招聘、選拔和雇用:傳統模式側重於雇用最合格的、適合某個職位的求職者；以客戶為導向的模式，側重於雇傭能夠提高客戶滿意度，受到客戶好評的員工。薪酬管理:傳統模式註重獎勵高效完成任務的人；客戶導向側重於回報長期客戶的開發者和長期業務的維護者。培訓與發展:傳統模式側重於培訓員工如何適應變化和解決工作問題；顧客導向模式側重於培訓員工如何讓顧客更好地使用、宣傳和推薦他們的產品和服務。績效評估:傳統模式側重於從企業獲得反饋信息；顧客導向側重於企業內外顧客的評價和反饋。二、顧客導向的人力資源職能模型(壹)沃克模型沃克模型是基於美國壹些公司的做法。該模式強調根據內部客戶層次設計人力資源部門，實現產品提供和客戶服務的壹體化。在Walker模型中，副首席人力資源官隸屬於人力資源管理服務中心和業務夥伴組。6?6 97 ?6?6和三組高管服務:1。人力資源管理服務中心。提供專業化的功能性專業服務(如薪酬調查、福利設計、EEO等。)、行政管理、日常事務(如人力資源管理IAS、政策報告、工資單等。)和信息咨詢，求實現？整合！的規模效應。2.業務夥伴組。業務夥伴組的服務更加分散，直接服務於運營部門，在每個運營部門都設立了人力資源管理團隊。團隊需要對運營部門的要求做出直接和即時的響應。3.行政服務團隊。高管服務團隊的服務對象主要是業務單元高管、公司職能高管、企業高管，有時甚至僅限於董事會考核業績的高管。服務內容有三個方面:壹是從專業人力資源管理的角度為高管做職位描述，篩選高管，協助薪酬委員會制定高管薪酬方案；二是協助全公司管理人才發展和繼任規劃；三是協助制定公司人力資源戰略。沃克模型將人力資源內部客戶分層:人力資源管理服務中心的客戶是員工，業務夥伴組的客戶是直線經理，高級管理服務組的客戶是高級經理。沃克模型體現了顧客感知和體驗的重要性，強調人力資源管理應該出現在組織最需要的地方。因為這個模式提出的比較早，所以很多美國公司在人力資源職能的轉變上都借鑒了這個模式。(二)與Conus模式相比，Conus嚴格定義了客戶服務交付機制和管理流程。在Conus模型中，公司的人力資源部門分為四個團隊:評估團隊、設計團隊、公共企業團隊、信息服務團隊，緊密圍繞？顧客！在這個中心，所有團隊相互合作，以便更好地為客戶服務，滿足他們的各種要求。1.評估小組。評估團隊與客戶進行直接的面對面交流。他們的工作主要包括與客戶建立關系，幫助確定他們需要的產品和服務，從客戶的角度分析人力資源管理項目。評估小組的收入服務費直接從客戶處收取。2.設計團隊。設計團隊為戰略的有效實施設定方向、定義優先級並創建機制。他們以公司為基本出發點來思考問題。設計團隊成員壹般由人力資源方面的技術專家組成，如薪酬、福利、勞動法方面的專家。設計團隊的服務費壹般從公司的壹般管理費用中支付。3.信息服務團隊。該團隊負責向客戶提供、分析和解釋相關數據。通常，信息傳遞渠道包括電話中心、內部出版物和內部網絡技術。信息服務團隊的成員由具有很強的組織分析和洞察力的成員組成。4.公* * *業務團隊。該團隊為人力資源管理客戶提供？個性化！服務，並與外部相關機構直接競爭，如培訓、招聘等。公共事務組的成員可以在最短的時間內以最低的成本確定、開發和實施客戶所需的服務。Conus模型更強調人力資源部門的企業運作過程，這是對其他三種模型的改進。同時明確給出了不同團隊的收入來源。這樣人力資源部門就是壹個獨立的利潤中心，不以公司為中心撥款，作為管理費用處理。因此，Conus模型可以被認為是最激進的人力資源管理職能模型。三、建立以客戶為導向的人力資源管理模式的要點:要進行有效的客戶關系管理，人力資源部門壹方面要加強與客戶的關系，讓客戶意識到自己的支持會得到相應的回報，同時也要讓客戶了解壹些HR活動，具備必要的知識；另壹方面，在設計企業的培訓方案時，要加強員工對顧客行為的觀察和心理分析，強化員工對顧客需求的敏感性，提高顧客滿意技能。客戶需求有不同的類型，在為客戶提供服務的過程中，與客戶的接觸會采用不同的方法。在為高層管理者提供服務時，人力資源管理是報告者和執行者的角色；在為直線經理提供服務的過程中，哪壹個是另壹個？夥伴關系！，即配合直線經理* * *，完成人力資源管理活動；在為員工提供服務的過程中，人力資源管理應被視為顧問、傾聽者和信息提供者。在為政府和其他組織提供服務的過程中，人力資源管理應體現守法的形象。人力資源管理必須能夠積極主動(續至第94頁)？6?6 98 ?6?6後發現不合適；別人本來就是抱著？騎驢找馬！心態，準備好改變了嗎？碼頭！。因此，要維持新員工的心理契約，必須滿足壹個前提條件，即招聘方的承諾或暗示必須有效兌現。為了將招聘人員和新員工的直接主管之間的信息交流聯系起來，組織必須任命壹組所謂的聯絡官，他們負責與新員工保持經常性的聯系並為他們提供指導。這些聯絡官應該是招聘團隊的成員，全程參與招聘過程，因為只有他們才能了解新員工與組織之間心理契約的具體內容。對於組織來說，給新員工配備導師實際上是為未來的績效管理埋下健康的種子。3.工作階段:全程管理心理契約新員工剛開始工作的時候，壹般都是充滿熱情和各種幻想的，但是幾個月後熱情就會逐漸消退。這不壹定是組織的錯，而是達到正常工作狀態必須經歷的心理調整過程。有了這樣的心理調整過程，新員工會對與組織的心理契約有新的認識和評價。而對於這樣的人呢？老規矩！適應過程和心理契約？危機！本組織應該做好準備。因此，對老員工采取適當的管理措施也是非常必要的。對於新員工的到來，要及時明確地告知老員工，也要告知新員工自己即將擔任的角色，並要求他們為新員工提供幫助。新員工到了，要壹壹介紹；另外，新員工的主管也不要忘了從新員工那裏了解壹下前雇主的情況。主要目的是發現新員工有哪些與這裏文化不匹配的舊觀念或習慣，以便通知新員工及時調整。只有消除新員工的心理顧慮，盡快融入新環境，新員工才能全身心投入工作。此外，組織還應為新員工提供日常工作之外的交流機會，如團隊中的人之間的工作交流或組織講座；也可以是參觀，小範圍，小範圍的旅行等。，讓新老員工有私下交流的機會。負責指導新員工的聯絡員也要發揮作用。他應該清楚及時地知道發生了什麽，並在適當的時候控制它。比如給新員工壹個抱怨和表達挫敗感的機會，甚至只是對新員工說:？我也有過類似的經歷。當時我以為我受不了了，但我終於挺過來了！。這樣也會有意想不到的效果。雖然上面提到的各種管理調整看似相對簡單，但在實際管理工作中，很多組織往往沒有處理好這些問題，帶來了很多不便和麻煩，甚至是危機。只有組織的管理者真正認識到心理契約的重要性，認識到心理契約對新員工態度和行為的影響，重視心理契約的建立和維護，才能更好地管理組織中的新員工，穩定新員工隊伍。(作者單位:中國海城國際工程投資研究院人力資源部)(上接98頁)管理自己？客戶關系！不斷地確定它所提供的服務的具體標準和方法，而不是向所有的管理者、員工和其他類似的客戶提供同樣的服務。同時，人力資源管理提供的服務應具有市場競爭力，並建立服務協議，增加適當的信息來源，學會非正式反饋、正式調查和對具體行動績效的跟蹤調查，以獲得對自身工作績效的反饋，並據此采取客戶服務改進措施。人力資源管理在提供滿足顧客需求的服務時必須達到壹定的標準，這是顧客導向的最低要求。服務標準通常包括以下幾個方面:(1)資源:材料、信息、設備、設施、人員；(2)服務的可靠性:承諾的服務是否以可信、壹致、準確的方式完成；(3)反應速度:快速、以最佳方式滿足客戶需求；(4)誠實投入:通過知識和職業行為表達信任、信心和信譽；(5)情感投資:對客戶表現出特別的關心，容易接近和溝通；(6)顧客滿意度指數:通過問卷調查、電話訪談和定向訪談收集的顧客滿意度指數；(7)人力資源服務成本:以顧客為導向的人力資源管理模式應在保持或提高工作數量和質量的同時，減少人員和預算。