沙奇霍科
01對面？自1990蘇寧成立以來，張的對手換了壹茬又壹茬。
比張小六歲的潮汕人黃光裕，於1987在北京珠市口大街正式掛牌國美電器，後來成為國內最大的家電連鎖賣場。？出生於1948，三年後在張創辦大眾音響城。在美蘇爭霸階段，大中電器壹度在故宮壓制國美、蘇寧的勢頭，但在2007年被黃光裕買斷。？除了張大中，從65438到0996在上海創辦永樂電器的陳曉，也是業內叱咤風雲的人物。永樂曾經是美蘇之後的三線，後來被黃光裕“收編”。？從此，零售市場只剩下“美蘇爭霸”。？1998和1999也是比較有意思的年份。？前年，同樣是在南京，幹部王建國“下海”，創辦了江蘇五星電器，也是以批發空調起家；在中關村，畢業於人大社會學系的劉成了公司的招牌。？也許是命運的安排，2009年，五星電器被王建國轉手給全球最大的家電和電子產品零售集團百思買，但又過了10年(2065年4月，438+09)，五星電器被同齡的JD.COM掌控。？
次年，在天津發了財的杜夏正式註冊了壹家世界連鎖商業集團有限公司；也是在那壹年，馬雲和來自習字湖的18羅漢推出了阿裏巴巴網站，探索鮮為人知的電子商務。？同樣走傳統線下零售路線的居然之家，在號稱要打造“中國最有實力的零售企業”的杜夏帶領下，壹度風頭正勁。可惜他話音未落，2007年因為資金鏈崩潰而改口“華潤萬家”。？2009年，蘇寧以583億元的銷售收入成為中國排名第壹的民營企業，蘇寧也在美蘇大戰中反超國美。
同年，張啟動了再造壹個蘇寧在線的計劃，也就是後來的。？新世紀第二個十年伊始，中國零售電商已經以無與倫比的速度成長為行業巨獸。此時的蘇寧，已經陷入了線上再造工程的增長滯後。？老對手紛紛沖街，新對手扶搖直上，讓陷入重塑期的蘇寧看起來岌岌可危，業績更是堪憂。2013張在斯坦福大學的演講中毫不掩飾壓力。？“全球零售的發展分為三個階段:以連鎖經營為代表的實體零售階段、以電子商務為代表的虛擬零售階段、虛實融合的加速O2O零售階段。”？“未來的零售企業不僅是線下的，也是線上的，但壹定是線上線下完美融合的online to offline。”？張的這個判斷對在斯坦福的演講至關重要。因為這是蘇寧將要奔向的遠方。不管妳的對手是誰，不管妳的對手有多厲害，妳都要努力成為那個能屹立不倒的人。？、王、以及壹大批“小字輩”、風起雲湧，群雄逐鹿，但張永遠是那個望著遠方，活在腳下的張啊。？如果說蘇寧三十而立最成功的原因之壹，是隊長張的戰略遠見和蘇寧團隊的變革意誌。？？
02高級戰法？2013年，蘇寧重生之際，國家工商總局發布了《中國內資企業生存時間分析報告》。？這份涵蓋2008年初至2012年末的報告顯示，近5年來退出市場的企業超過394萬家，其中近50%的企業壽命不足5年，平均為6.09年。？以10年100家企業計算，意味著90%的企業將被淘汰。
改革開放40年，真正能與時俱進的民營企業少之又少。大部分都跟不上行業和市場的變化，多少明星企業都很尷尬。？事實上，早在2000年左右，張就開始觀察電子商務的發展，認為未來大有可為。但近十年後，在電子商務公司變得輕浮之後，張做出了壹個大動作。？蘇寧從線下起步，經過20年無數巷戰、肉搏戰，崛起為連鎖家電行業的武林盟主，但伴隨著互聯網圖騰野蠻生長的電商卻是另壹個物種。？張深知，最重要的是要打破過去的思維定勢，才能真正把觀察到的趨勢轉化為良性的轉變。互聯網催生的電子商務和傳統零售企業是完全不同的思維方式。要轉型，首先要改變自己的生活。？“別人感冒妳就發燒，別人發燒妳就死。”帶著對當前形勢的清醒認識和強烈的危機感，張決定付出巨大的改革成本，開始蘇寧的二次創業。？根據戰略設定，蘇寧的二次創業分為兩步:“+互聯網”和“互聯網+”，即用互聯網技術嫁接、重疊、改造、優化線下業務流程和零售資源，形成線上到線下。？對於量大面廣的蘇寧來說，這種變革有著明確的頂層意誌，清晰的變革路徑，足夠的支持。另壹個關鍵問題是執行。？戰略垂直推進，任務目標快速分解，任務無條件執行。同時，需要在市場變量和戰略框架之間不斷創新。這是Suning.cn壹直緊咬天貓和JD.COM，成為電商第壹陣營的根本。
蘇寧之所以能夠在轉型中做出壹系列難度系數很大的創新動作，是因為張抓住人，在組織管理層面進行了大刀闊斧的內部架構重組和調整。？
左手制度安排推動創新組織變革，蘇寧從任務驅動轉變為事業驅動，把職業經理人變成事業合夥人；右手扶持壹批青年人才，打造多元化創業團隊，形成“陸海空”聯合艦隊。？這壹階段，蘇寧更加積極地擁抱互聯網、物聯網新技術，創新嫁接零售業資源。該類別還涵蓋了更廣泛的領域，從3C家電到母嬰、超市、百貨和家居。
？不同於眾多傳統零售企業的互聯互通，蘇寧在充分吸收互聯網思維的同時，繼續增加線下固有優勢，完成線上蘇寧的再造。？同時，基於長期建立的強大IT系統，引入大數據、雲計算、人工智能等新技術，連接線上線下兩端。這個時候，蘇寧已經不能簡單的稱為零售企業，它還是壹家科技公司。？？
03全場景？在蘇寧逐步完成線上再造的這個階段，電商平臺的發展也進入了兩個維度的重要演進:壹個是O2O從線上雲到線下實體；壹個是從平臺化到生態圈建設的高級發展。？2015年前後，壹場“走向線下”的運動在JD.COM和阿裏的“百萬夫妻店”計劃中展開，下沈市場、便利店、夫妻店壹夜之間成為巨頭們垂涎的資源。？就連順豐這樣的物流巨頭也跨界過來，開起了“店”。流量增長的瓶頸和成本的上升，讓電商巨頭們不得不考慮O2O這個現實命題。？然而，從線上到線下的跨越並不容易。？高光出現的JD.COM百萬夫妻店計劃很快就淡了，商販辭職、關店的負面趨勢擁擠在周圍；天貓店沒有掀起多大風浪；順豐的“情趣商店”也陷入了沈默。？電商建線下零售店恐怕比蘇寧的雲再造更難。但它無法從雲端到地面，所以盡管遇到挫折，JD.COM仍堅持做直營便利店，並收購五星電器來填補其線下端口。？現在看來，蘇寧的線上線下兩端是最平衡的，O2O電路的整合也是最順暢的。蘇寧過去20年積累的強大線下能力，在電商企業紛紛尋求線下擴張的時候，再次成為巨大的優勢。？2018以來，蘇寧全面深化全場景、全品類戰略。尤其是2019以來，先後收購萬達百貨、家樂福中國，進壹步補充百貨，快速消除短板。同時，蘇寧零售雲、蘇寧小店、極物等場景業態落地，引起了業內的高度關註。
利用互聯網和物聯網感知消費者習慣，預測市場趨勢，指導生產制造，為消費者提供多樣化、個性化的產品和服務，這套說辭也在新場景下得到蘇寧的驗證。？2065438年6月至2008年10月，在集團年度工作部署會上，張提升蘇寧物流、科技產業戰略地位，打造多產業協同發展新局。這也是蘇寧智慧零售生態的戰略升級。？在更為宏大的新零售生態圈建設上，張與馬雲達成了蘇寧與阿裏戰略合作的默契，無論是供應鏈管理、物流體系完善，還是線上流量互通、線下服務互補，兩大巨頭優勢互補，完善生態圈。？？
明天嗎？對於大企業來說，創新短期看潛力，長期看價值和市場規模。“智慧零售是壹條前無古人的路，我們只是想樹立壹個標桿。”張正應驗了這句話。？回顧未來幾年，2019絕對會是蘇寧特別的壹年。今年宏觀經濟在下調中有些尷尬，社會消費品零售總額增速回落，尤其是網上零售額增速。？然而，就是在這樣壹個宏觀和中觀環境都不樂觀的年份，張卻加快了布局的步伐。？先是2月12日，Suning.cn宣布正式收購萬達百貨旗下全部37家門店，構建從線上到線下的全場景百貨零售業態；
？隨後在年中6月23日，Suning.cn宣布出資48億元收購家樂福中國80%股權，成為其控股股東，以快速獲取優質線下場景資源，進壹步完善公司全場景業態布局；？8月5日，非上市資產蘇寧小店公司發布了與石豐零售的股權轉讓協議。前者持有65，438+0，000%的華南廣州所有店鋪，這些店鋪專營OK便利店品牌。？2065438+2008年4月，蘇寧小店公司收購西班牙迪亞集團在中國的資產迪亞田甜379家門店100%股權。？截至目前，蘇寧線下公司運營的Suning.cn廣場共有54家，自營和加盟店總數超過1.3萬家，其中蘇寧小店和零售雲店是最主要的，分別位於城市社區和縣、鎮、村。
無論自營開店還是M&A布局，圍繞智慧零售全場景，蘇寧早已從連鎖經營的簡單系列經營轉向互聯網新技術的賦能。？通過“零售雲”，下沈市場的中小零售商將實施“加盟店直營”模式，享受蘇寧的品牌、商品、銷售運營、物流服務、IT、金融等能力，蘇寧將實現“智慧零售能力”的輸出。
再看張蘇寧2020年不低於400億元的基礎設施投入，1，000家互聯網門店的戰略加碼，進壹步以深化全場景發展為目標，加大資源和能力的開放和輸出。
以零售為核心，發展多渠道、多端口、全場景、全品類；依托蘇寧的供應鏈體系和互聯網轉型過程中積累的技術優勢，以開放為重點，實現零售核心能力和資源的輸出，為行業和社會賦能。？蘇寧“亞馬遜+沃爾瑪”的理想形態是明確的、確定的。？
05後記
“轉型是壹個掌握新工具、獲得新能力的學習過程。有這樣或那樣的問題很正常，需要時間換空間，這就需要我們有堅持的精神。”？多年前，我拜訪張的時候，他曾經說過“零售是壹場沒有終點的馬拉松，蘇寧最大的敵人是自己”。事實上，經過長時間的線下積累，線上轉型再造，O2O的嘈雜融合，以及技術帶來的場景革命，蘇寧壹直保持著自己的節奏感，這壹點相當難能可貴。？中國經濟的發展是極度集中的，這在西方發達國家已經走過了壹個世紀的道路，對於中國的民營企業的考驗更是有過之而無不及。尤其是近幾年宏觀經濟從加杠桿到降杠桿的階段，企業生存發展難度加大。因此，張的公司治理理念和蘇寧的戰略定力更值得業內深入研究。