作為全球傳統固網運營商的典型代表，英國電信(以下簡稱BT)通過建立長期客戶關系，實施業務轉型、網絡轉型、組織轉型等關鍵舉措，完成了基於網絡的綜合信息通信服務提供商的重新定位，成為傳統固網運營商轉型的典範。英國電信是歐洲領先的電信服務提供商之壹。它原本是壹家全業務電信運營商。2001年，出於降低負債、優化財務結構的戰略考慮，英國電信分拆了移動通信部門。英國電信的主要業務包括本地固定電話、國內長途電話、國際長途電話、窄帶/寬帶互聯網接入服務、企業解決方案、網絡帶寬出租/轉售等。
英國電信的業務範圍主要集中在英國，2004財年965，438+0%的收入來自英國。作為老牌傳統運營商，2002財年BT傳統固網業務收入占比約為86%。英國電信在英國市場面臨嚴峻挑戰。
首先，手機分流對BT的影響越來越大。2000年，英國的手機用戶數量超過了固定電話用戶。由於2G移動業務滲透率的持續增長和3G業務在英國的啟動，近年來移動電話的發展速度壹直保持明顯高於固定電話，話務量向移動電話轉移加速的趨勢非常明顯。
其次，雖然英國電信在固定通信市場仍保持著明顯的競爭優勢，但英國有大大小小數百家運營商與英國電信競爭，其中大部分提供轉售服務，還有數十家通過自己的基礎設施與英國電信競爭，主要是壹些有線電視網絡運營商和壹些本地運營商。
與此同時，英國電信還面臨著新技術和新服務的沖擊，如網絡電話。再加上日益加劇的異質替代和同質競爭，BT語音業務的市場份額正在加速下降。英國電信的傳統固網業務收入也繼續呈現較大程度的負增長。2003和2004財年，英國電信的傳統固網業務收入比上壹財年下降了約6%。BT的總體戰略目標是成為基於網絡的綜合信息通信服務提供商。BT的主要戰略轉型思路是通過與客戶建立長期合作夥伴關系來贏得客戶支持；通過提高服務質量、創意營銷、價格創新、降低成本等壹系列措施，最大限度地挖掘傳統業務的潛力；通過引導客戶使用新產品和服務(如ICT服務、寬帶、移動和管理服務等)來提高利潤。);通過實施21CN戰略支持業務發展。
在戰略轉型過程中，為了支持業務發展和網絡轉型，BT的內部組織架構也適時調整，逐漸從產品導向向客戶導向演進。因此，BT的戰略轉型可以概括為:客戶關系是前提，業務轉型是關鍵，網絡轉型是基礎，組織轉型是保障。(壹)客戶方
英國電信充分意識到客戶是企業利潤的最終來源，因此英國電信將繼續把提高客戶滿意度作為關鍵措施之壹。為了提高服務質量和客戶滿意度，英國電信采取了壹系列措施，如聘請專業公司分析客戶意見；建立統壹的CRM系統，掌握準確、實時的客戶信息；提供端到端的客戶跟蹤系統，在線處理客戶查詢和維護；針對不同的用戶建立不同的銷售部門，采取不同的策略抓大不放小；推出免費語音信息服務，用戶忙不方便接電話時，自動為用戶預留電話信息等。
英國電信為提高客戶滿意度所采取的壹系列措施取得了顯著成效。2004財年的最新調查結果顯示，在過去的三個財年中，客戶不滿意度每年下降約25%。
(2)商業方面
業務轉型是英國電信向綜合信息通信服務提供商戰略轉型的重要組成部分。在最大限度挖掘傳統業務潛力的同時，英國電信在ICT業務、寬帶、移動等新業務上進行了開拓性的探索，初步取得了良好的效果。英國電信最新公布的2004財年年報顯示，新業務收入(主要包括ICT、寬帶、移動和管理服務等。)較2003財年增長32%，占總收入的比例從2002財年的65，438+04%增長到2004財年的24%。2004財年新業務收入的增長不僅彌補了傳統業務收入6%的下滑，還拉動了公司整體業務收入的增長。
英國電信在2002年開始專註於寬帶服務。通過加強與產業鏈上下遊的緊密合作，英國電信建立了頗具特色的寬帶發展模式，從收購歐洲音樂網站dotmusic到與雅虎達成內容合作協議，再到與微軟、惠普結盟，再到收購全球領先的可管理語音和數據網絡服務提供商Infonet，即主要負責網絡平臺，專業互聯網公司提供增值服務，形成戰略聯盟，以聯合品牌的形式為客戶提供服務。2004年3月，英國電信宣布了改變英國寬帶使用方式的四項創新措施:彈性帶寬、BT富媒體、BT通信軟件和BT遠程管理系統。這些措施將英國電信在寬帶接入領域的主導地位延伸至內容、應用和管理服務。2004年底，英國電信還成立了寬帶娛樂和教育部門(BT Entertainment)，主要業務是開發、授權和銷售寬帶內容，包括定制的音樂、遊戲、電視和電影。此外，英國電信還通過BT Openzone服務大力發展寬帶，以無線上網提升其在公共寬帶無線服務Wi-Fi領域的地位。通過壹系列措施的實施，BT寬帶的市場份額不斷提升。到2005年4月，BT寬帶用戶突破500萬，提前1年實現預定目標。
英國電信認為新的ICT服務是壹個充滿希望的新市場。英國電信預測，信息和通信技術的產品市場將比傳統的固定電話和移動電話服務大三到四倍。2004財年，BT ICT業務收入達到27.53億英鎊，同比增長65，438+08%，其中合同金額超過70億英鎊。ICT占總業務收入的比例從2001財年的9%增長到2004財年的14.8%。
2003年4月，英國電信重組內部業務架構，成立英國電信全球服務部，負責為全球大型商業客戶提供全面的信息通信服務和完整的解決方案，包括臺式計算機和互聯網設備及軟件、數據傳輸和線路連接、電子商務解決方案、業務流程外包、網絡服務管理、系統集成和信息咨詢服務。2004年，英國電信成立了壹個名為One IT的工作組，致力於為用戶建設、設計、擴展和管理IT網絡和通信系統。NHS、聯合利華、英國國防部、路透社、英國養老機構和地方政府成為One IT的新用戶。為了進壹步滿足用戶的需求，英國電信將大幅增加ICT項目的員工人數，並計劃在2006年將該項目的員工人數從700人增加到4000人。
重新進入移動市場，探索固網和移動融合之路，是BT業務轉型的又壹大膽之舉。2003年，面向企業用戶BT推出“BT移動辦公”，通過租用MMO2的GSM/GPRS網絡提供GPRS無線接入服務，並與BT原有的WLAN、固定數據接入等業務捆綁，形成面向企業用戶的綜合數據業務接入服務。英國電信針對個人用戶推出“BT移動家庭計劃”，通過租用T-mobile的GSM/GPRS網絡向普通公眾用戶提供移動電話服務，為用戶提供統壹的固定/移動話費以及免費的固定電話短期通話。2004年初，英國電信與沃達豐簽署了為期五年的合作協議，成為沃達豐的移動虛擬運營合作夥伴。2004年3月，英國電信正式推出Bluephone項目，利用不受管制的藍牙技術提供室內移動電話服務，使用戶只需壹臺設備就可以在固定和移動網絡之間無縫切換，通過有保證的覆蓋和更低的整體支出，提供比單獨固定或移動更好的通信服務。2004財年，英國電信在移動市場的收入達到2.05億英鎊，同比增長65，438+007%。截至2005年3月31，英國電信擁有超過372000家移動企業和個人用戶。
(3)網絡。
為了支持業務轉型，英國電信在2004年初發布了21CN白皮書。21CN旨在全面提升客戶體驗，滿足用戶對綜合信息通信服務的需求；消除現有多個服務網絡的重疊，提高產品和服務投放市場的速度；提高運維效率，從根本上降低成本。
2004年底，英國電信進壹步確定了網絡升級的時間表。2006年將有大量用戶從PSTN網轉到IP網，預計2008年將基本完成。未來五年，21CN將改變BT的業務和成本結構，避免現有多業務網絡的重復建設，構建支持多業務的單壹IP網絡。英國電信將把年度支出的2/3花在21CN等新媒體技術上，而且這個比例還會繼續上升。雖然數額巨大，但對下壹代網絡的投資將使BT在未來擁有省錢的能力。英國電信計劃到2008年通過建設NGN每年節省6543.8億英鎊的運營費用。
21CN演進的主要思路是:在接入和匯聚層面，主要通過使用多業務接入網(MSAN)提供對PSTN、VoIP、DSL、PON等業務的接入，減少接入設備的數量，實現接入層次的融合，大幅降低接入成本，提高效率和自動化程度；在業務邊緣，通過使用城域網路由器代替傳統的語音交換機和數據交叉連接設備，業務邊緣設備的數量減少到1/10。在核心網中，使用核心網路由器替代原有的核心網交換機，構建安全、有QoS能力的下壹代核心網。BT 21CN的演進技術策略如圖2所示。
⑷組織方面
組織轉型是業務轉型和網絡轉型的保障。在戰略轉型的過程中，BT的內部組織架構也適時調整，逐漸從產品導向向客戶導向演進，形成了壹個根據客戶需求而變化的端到端組織。
2002年以前，BT的市場運營以業務為主，主要有五大塊:BT批發，運營公用電話網；BT零售，利用BT批發網發展固定電話客戶；BT Openworld，提供互聯網接入和內容服務；BT Ignite，運營IP網絡；音樂會，at & amp；t的合資公司提供全球服務。
從2002年開始，主要是2003年，英國電信根據客戶群調整了原有的業務結構:其中，英國電信整體的電話網絡運營商身份不變；與at & T的合作終止後，全球業務和IP網絡業務被合並成壹個新的BT全球服務公司，為跨國公司提供服務；互聯網業務並入BT零售業務，零售業務細分為普通住宅客戶、中小型商業客戶、企業客戶和公共部門客戶，為不同客戶提供打包解決方案。
2004年底，英國電信成立了寬帶娛樂和教育部門，成為英國電信零售消費業務的組成部分。在傳統電信運營商的戰略轉型中，BT成為了創新的典範。英國電信為戰略轉型過程設定了10年的過渡期。過去兩到三年，轉型的進程開始加快，轉型也給BT帶來了企業價值的增長。反觀中國電信業，實際上目前國內固網運營商的市場環境與英國BT類似，BT轉型的關鍵舉措無疑具有重要的借鑒意義。
在客戶方面，根據中消協公布的《2004年全國投訴情況匯總》顯示，手機投訴在商品投訴中排名第壹，電信服務投訴在服務投訴中排名第二，可見國內運營商在提升客戶滿意度方面還有很長的路要走。在具體策略上，國內固網運營商需要區分不同的細分市場，根據用戶價值確定不同的服務水平，建立差異化的服務體系，完善服務手段，建立完善的CRM和營銷分析系統，提高服務水平，從而提升客戶滿意度。
在寬帶業務方面，中國電信和中國網通作為中國主要的互聯網建設者，長期以來壹直在運營內容應用，並創造了壹些國內知名或本土品牌。遺憾的是，他們的力量比較分散，還沒有整合集團層面的資源，所以內容應用服務的發展並沒有看到很大的起色。隨著用戶接入ARPU值的下降，寬帶業務發展增量不增收現象明顯。因此，寬帶業務的發展應在快速擴大寬帶市場用戶規模的基礎上，改進內容服務方式，變“推”內容為用戶“拉”內容，為更多的內容提供商創造良好的內容發布平臺，將寬帶競爭中的接入優勢延伸到內容、應用和管理服務。寬帶產品要盡量豐富，盡量提供低價值的系列產品，滿足各個層次用戶的需求。
在ICT業務發展方面，國內固網運營商具有良好的信譽、品牌知名度、強大的網絡資源、豐富的客戶資源、優秀的人才團隊以及對各類合作夥伴的強大吸引力等比較優勢。同時，客戶對“壹攬子”信息通信解決方案日益增長的需求也為運營商開展ICT業務提供了良好的機遇。因此，ICT業務的發展應結合企業實際，創新服務提供模式，積極與國內外行業系統集成商、設備商、軟件商、有系統集成經驗的電信運營商以及各行業大客戶合作，取長補短，共同發展。具體業務方面，可以考慮重點關註網絡服務、IT外包、系統集成等成長性和盈利性較好、競爭力較強的服務領域。在業務發展初期，可以先考慮專註於滿足自身的IT業務需求，然後逐步滿足自身企業客戶在通信和IT方面的綜合需求，最終成為具備提供綜合通信和IT解決方案能力的綜合信息通信服務提供商。
在組織方面，組織機制改革是國有電信企業支持業務轉型和網絡轉型的必然選擇。目前，從以網絡為中心、以產品為中心逐漸演變為以客戶為中心的組織結構也是世界電信業改革和發展的趨勢。對於國內固網運營商來說，在向以客戶為中心的組織架構演進的過程中，為了使企業順利轉型，可以暫時考慮采用“壹企兩制”的方式，對於ICT服務、互聯網等業務，可以考慮采用靈活快速的工作機制，進行適當的風險投資，運用壹定的資本手段進行運營，努力培育其快速成長，從而成為企業新的業務增長點。國內固網運營商可考慮成立專門的面向內容的運營部門，統壹運營應用層業務，並與相應的固網、寬帶網、移動網等業務網絡運營部門緊密結合，為客戶提供完整的綜合信息服務。