第二，如何練習基本的管理技能
在講這部分之前，我先給大家講壹個歷史故事。故事的主人公是秦武王(大名鼎鼎的博黨軍，名字也霸氣，捂臉~)。按理說，他是戰國七雄之壹的秦王，應該制定國策，廣招賢臣，壹心壹意領導國家的擴張發展。然而，因為他繼承了老秦人強健的體魄，這個兄弟王武特別喜歡摔跤。結果在我拿著三腳架對著下屬的時候發生了意外，我摔斷了腿骨。我失血過多而死，不僅英年早逝，還給老秦國帶來了壹場立王風暴。
作為管理者，其最大的價值應該不再是炫耀自己的“勇氣”，而是通過帶領自己的團隊取得成績。對於很多剛踏上管理崗位的同學來說，這樣的改變是困難的。作為前隊的“戰士”，我看到很多管理崗位的同學還是習慣於自己壹個人沖鋒在前，而不是學會利用團隊的力量。所以，在這裏，我想向大家介紹壹下我在團隊管理方面的方法論。簡而言之，就是四點:制定策略、建立團隊、建立規則、取得成果。
設定策略:
看到這個標題，有人會說:“我是壹個小領導，我在和壹個團隊合作。戰略那麽高，輪不到我來定？”不對！任何組織(國家或公司都壹樣)在設定目標後，都會將目標細化為指標，以KPI或OKR的形式層層分解，直至分解到組織的最小單元。對於任何組織來說，其承擔的指標必須是上級組織的壹部分。而指標壹旦確定在組織頭上，如何完成就看組織管理者的能力了。
妳還認為“決定戰略”是高層領導應該做的事情嗎？其實很多時候，基層領導是否稱職，很大程度上決定了組織的效率。比如聽大家訴苦，總說閻王好見小鬼難纏，基層領導往往面向大眾，這也是我黨歷來高度重視基層管理者培養的原因。
說了這麽多“定戰略”的重要性，我們應該如何“定戰略”呢？由於每壹項具體業務的特點不同，我無法解釋清楚和細致。在這裏，我只提需要註意的幾點，希望大家註意。
A.要明確公司高層的真實目的。
很多時候，上級給的KPI只是壹個推導出來的數字(目的)，並不能完全描述達到這個目標的原因。但是，作為管理者，妳有義務了解上層對於這個目標的真實原因和訴求。比如上面6連的人物，是在拖住敵人，為大部隊攻占縣城爭取時間，那麽他們要做的就是破壞敵人的交通工具，阻斷前進的道路，讓他們的機動車不敢在公路上行駛，只能步行，而不是與敵人正面交鋒。
有時候高層不在壹線，很多細節無法掌握。這個時候，作為基層管理者，就要結合當地的特點和高層的真實目標，給出更實際的方法/策略，這也是“定策略”中很重要的壹點。
B.對妳的團隊了如指掌
為了制定戰略，經理需要對他的團隊了如指掌。比如埋地雷炸汽車，班裏炸藥夠嗎？誰是班上最聰明最快的人？班裏有幾顆子彈？如果守不住，能堅持多久才能正面對敵，等等。
每個人都應該有這樣的經歷。如果接下來壹件事是自己做的，壹般可以估計難度有多大，需要多長時間。為什麽？因為他很清楚自己的處境。同樣，如果妳想為團隊規劃最合適的策略，妳需要對團隊的特點和情況了如指掌。
C.管理人員的專業知識和經驗
作為管理者，他也是團隊所在領域多年的“圓滑操作者”。結合自身的經驗、知識和團隊特點，制定壹個高效可靠的策略也是非常重要的手段。還有很多具體的例子，比如《亮劍》裏山崎大隊被圍攻，瞎子程率領的772團大部分損傷沒有被俘虜。獨立團壹上陣，李雲龍就利用自己豐富的經驗，提出了“土工拉近距離，手榴彈飽和”的策略，最終壹舉拿下山崎旅，打了壹場漂亮仗。這是壹個典型的基於管理者經驗的“決定戰略”的例子。
說了上面這麽多，我想說明壹下“制定戰略”對於管理者的重要性。所以每壹個管理者，當妳拿到任務的時候，不要去想我怎麽做，而是去想我怎麽協調團隊裏的資源，以最高效的方式解決問題。這是壹個合格的管理者應該體現的思維和能力。
建立團隊:
作為管理者，建立團隊是實現企業目標的重要手段和方法。這就像漁夫在捕魚前必須織壹張漁網。但是，很多時候，我看到壹些管理者在團隊建設上犯了很多根本性的問題。這裏我壹壹列舉，和大家壹起探討。
1.嫉妒人才
這應該是很多管理者容易犯的錯誤。原因很簡單，就是怕下屬能力太強搶了位置。這種思想對壹個公司是非常有害的。如果我們把壹個人的能力按照A、B、C、D、e分為五個等級，如果壹個團隊的領導是B級人才，TA怕招的人太強搶了自己的位置，那麽在招TA的時候，A級肯定不招，B級大概率不招，C級人才優先。於是這個團隊變成了C級團隊，無疑對公司傷害很大。
面對這個問題，其實根本的解決辦法還是從公司制度入手。舉個例子，我知道有些公司在提升主管的時候會把重點放在團隊的整體產出上。只要是團隊的產出，哪怕是由壹些非常優秀的人獨立完成，業績也會算在主管頭上，從而增強主管招募優秀人才的主動性；同時，當團隊中確實有優秀人才時，盡量掛在主管節點下。確需取出的，另行安排，不更換原主管。
同時，作為管理者，也要轉變思路。要知道團隊的產出也是我們自己的產出。如果真的有優秀的人才，要想盡辦法把他們招進團隊，盡力為公司發現和培養人才。
2.職場近親
個人認為，每個人都更喜歡和自己親近的人。比如，能說會道的人，喜歡說話利索；有大本事的都喜歡聰明的大腦和技術宅；能吃苦的喜歡不怕苦不怕累的；年紀大的人喜歡成熟穩重；年輕人喜歡活躍活潑。正是因為這個特點，很多管理者在招人的時候，往往會把自己作為模板。結果壹個團隊看著就有壹種“近親繁殖”的感覺。
要知道“尺有所短，寸有所長”，壹個生態需要多樣性來維持繁榮，壹個團隊也是如此。以銷售團隊為例，既要有靈動活潑的銷售，也要有沈穩老練的銷售。只有這樣，才能在面對不同的客戶和場景時，派出合適的人選。我們以遊戲為例。做副本的時候要有肉盾抵擋，要有物理攻擊輸出。妳必須有壹個理療師來治療，壹個法律系統來輸出攻擊。如果壹個副本團隊全是同類角色，那就沒機會往下玩了。
所以作為團隊管理者，需要克服自己的喜好，從更高的大局出發組建團隊。有點反人類，但我覺得這也是管理者厲害的地方。
3.blx
大家都習慣用“心隔肚皮”來形容人心難測。作為管理者，我也很在意下屬如何看待自己。所以很多管理者習慣於以下屬是否聽話來判斷下屬是否對自己“忠誠”。比如領導請大家壹起出去吃飯，有的下屬因為家裏有事或者自己不是很熱衷於這樣的活動而拒絕去。領導會覺得這個同學對自己有意見，他會在工作中處處針對。對於壹些早請示、晚匯報的同學，領導會認為這個同學“靠譜”，會在工作中予以傾斜和提拔。於是團隊開始追求壹種“跪”的氛圍，讓很多看不上的人選擇了離開。
歸根結底，這都是因為組長“blx”。其實在我看來，壹個團隊並不僅僅意味著所有人都團結在壹起，在工作中也不壹定要成為彼此的朋友。在國外，公司的同事都是正常的同事，不像國內的壹些公司，下班後恨不得膩在壹起。但我們在實際工作中遇到任何問題時，仍然可以在專業上互相幫助。相反，彌漫著“兄弟情”的團隊，如果真的有事，甚至可能會散掉。
對於任何壹個管理者來說，組建壹支優秀的團隊不僅僅是壹項工作，更是取得成果的關鍵手段。但是，要想組建壹個優秀的團隊，管理者必須克服自己的猜疑，充分信任自己團隊的成員，這是每壹個優秀的管理者必須做到的。
建立規則:
俗話說:“國法，家規”。在壹個團隊中，清晰、明確、規範、統壹的規則是所有成員的標準和依靠。每個公司都有壹些標準的規定和sop(操作規程)，但涉及到部門和團隊，就不壹定適合公司層面了。所以在團隊內部，也要根據公司/部門體系，結合團隊的特點，建立自己的規則。比如公司要求每個員工都是朝九晚六，有些團隊可能會因為工作的特點調整到10到7: 00，這是很正常的。
其實制定規則並不難。最難的是組長要帶頭服從他們。這個“遵守”不僅是指按照規則規範自己的行為，也是指按照規則懲罰違反規則的人。對於前者，要求管理者自律。在團隊內部，管理者是“立法者”和“執法者”的結合體。用通俗的話說，他“既是裁判，又是球員”。有時候他違反規定，可能會睜壹只眼閉壹只眼。但是別忘了，隊裏的隊員都在看著妳~！如果妳不懲罰自己違反了規則，妳的下屬下次違反規則時就沒有約束的手段了。
我的前任領導曾經違反了他自己制定的規則。我記得當時規定，如果業務方提出需求，我們答應給上線時間，那就必須按時上線，否則要罰款。那時候正好有需求。由於基礎設施問題(當時我們的應用運行在阿裏雲，應該是阿裏雲的錯)，沒有按時發布。當時領導親自負責這個需求，我們團隊包括業務方面其實也很理解這個延伸(阿裏爸爸的問題我們也無能為力，對吧)，但是我們領導還是堅持自己罰款。後來問他為什麽，他說如果他因為這個原因不堅持既定的規則，以後會有人因為其他原因打破規則，以後規則就沒用了。
制定規則不難，難的是遵守規則。這個par看起來很短，其實壹點都不簡單~！
取結果:
春播秋收，作為管理者，付出了很多心血，終於到了收獲的時候了。其實這個par沒什麽好說的，但是我想提醒各位管理者:註意飲食。
正如我們前面提到的，管理者依靠團隊來獲得結果。所以，說團隊的收獲是領導者的收獲，並沒有錯。但在拿成績的同時也要註意下屬的感受。就拿我以前的領導來說吧。我做出成績後，自然是TA的功勞，但TA主動提出讓我向上級匯報，給我創造了壹些露臉的機會。用TA的話說，讓我向更高的領導匯報，讓更高的領導了解我的工作，這樣TA給我升職加薪會更容易，我自己也不用向領導匯報成績，也是減少TA的工作量。
大家看到這個都會覺得我很幸運能遇到這樣的領導:)。但妳有沒有想過，正是因為領導的幫助和認可，我才更加努力，得到更多的產出？這種管理形成了正向激勵，讓我成長，同時也讓我的領導有了壹個更強大更堅定的團隊。
在現在的團隊中，我也繼承和延續了前任領導的管理風格，壹方面給了我的團隊更快更好的成長空間，另壹方面也讓我的團隊更加穩定高效。
三、管理中的常見誤區在分享了管理的基本技巧之後，我再和大家聊聊管理過程中的壹些常見誤區。其實管理上真的有很多誤區。我自己也去過坑，耳聞目睹了不少，但是有些東西在知乎不方便開展。下面簡單介紹三個常見的職場誤區。
No1:管理後放棄原專業。
壹般來說，當了經理之後，很多精力會轉移到團隊建設和管理上，很多同學會放棄自己的專業。比如經常被吐槽的某度M高管。當今職場，很少有專門的純管理崗位。對於公司來說，管理崗位往往要求是專家型管理者。比如做數據分析的團隊經理，首先必須是專業的數據分析專家。
但是我們提到，作為壹個團隊經理，更多的是靠團隊來取得成績，那麽不動手創業，如何才能保持原有的敬業精神呢？這裏我的建議是多花點時間關註行業的發展方向和前沿技術。因為作為壹個團隊經理，其實具體的運營工作是做不了的，壹方面太耗費時間，另壹方面對自己提升也不大。但作為管理者，要為團隊“定戰略”，所以了解行業的發展趨勢和方向，帶領團隊走上正確的道路是非常必要的。
第二:過度管理
當壹個團隊越來越穩定成熟，就會進入壹個自我循環的穩定期。曾經聽壹位高層領導說過，TA當時帶了壹個行業公司的全國銷售團隊。用TA的話說，檢驗壹個團隊是否成熟的標準是:“我整天打高爾夫，手機不響”。這說明TA的團隊已經相當成熟了，壹般的事務和問題都不用再找這個領導了。我想這就是管理的最高境界:“無為而治”。
但是在實際工作中，很多領導害怕自己對團隊沒有存在感。所以ta們經常會召開沒有意義的會議，或者插手壹些非常細致的事務性工作，這實際上會影響團隊穩定的、自我循環的管理氛圍的形成，對團隊管理沒有任何幫助。
但妳可能會問，如果團隊真的自己循環，我還有存在的必要嗎？這個問題我想過，某種程度上也是真的。大家應該聽說過阿裏鐵軍創始人阿甘吧？當時受邀到美團打造美團線下鐵軍，但團隊組建後，美團原首席運營官逐漸退出，不再是美團壹線高管。是建立壹個完美的團隊然後壹揮手走人，還是建立壹個需要自己壹直維護的團隊？這不僅是壹個問題，更是壹個選擇。
No3:過度追求團隊穩定性
有些管理者認為衡量團隊穩定性的標準是離職率是否低。其實這個我不太認同。剛進外企的時候，發現外企的離職率真的很低。我身邊有很多同事，級別不高，但是在壹個公司幹了十幾年，甚至二十幾年。按照這個標準，毫無疑問這個團隊是優秀的。但這樣的團隊缺乏激情和主動性，效率和產出並沒有得到提升，甚至有所下降。
對於企業來說，團隊是否穩定不是其經營目標，而經營的最終目的是通過組建團隊來獲得結果。所以在我看來，衡量壹個團隊穩定性的核心標準應該是團隊的效率和產出能否穩定持續的增長，而不是團隊成員是否穩定。
據我所知，壹些互聯網公司的招聘標準是這樣的:要求新進人員的能力超過同級別現任員工的壹半以上。結合公司本身的末位淘汰，妳可以想象在這樣的公司裏，壹個人只要稍有停滯，幾年後就會被淘汰。對於個人來說，無疑是殘酷的，但對於公司和組織來說，這樣的制度和規則可以讓團隊穩步成長。