為什麽會出現這種情況，如何解決這些問題？
壹切都需要從裝備研制風險管理的內涵說起。
壹、設備開發的風險管理
根據GB/T23694-2013《風險管理術語》的定義，風險是不確定性對目標的影響，包括三個內涵。第壹，不確定性是未來可能發生也可能不發生的事件(如果某件事確定發生了，就不是風險)；第二，對目標有影響。如果發生了什麽事情，對妳的目標沒有影響，不屬於風險的範疇；三是影響，包括正面(基於)和負面(風險)。風險管理的對象壹般是針對負面風險。
據GJB/Z報道
171-2013《武器裝備研制項目風險管理指南》風險管理的過程壹般由風險規劃、風險評估、風險應對和風險監控組成。其中，風險評估包括風險識別、風險分析和風險評估。
1)風險規劃
風險規劃通過建立風險管理框架，定義風險管理的各種活動，為風險管理提供基礎和安排，壹般包括:定義項目的內外部環境信息，確定風險管理角色和職責，定義風險準則，規劃風險管理資源，制定和維護風險管理計劃。大部分內容壹目了然，下面就來解釋壹下其中的“風險準則”。
風險標準為項目確定風險等級或評估風險應對效果提供基準，壹般包括可能性等級確定標準、後果等級確定標準、風險接受標準或風險審查標準。以下是壹些判定標準的例子(不是必需的，每個企業可以根據自己的特點定義自己的風險標準)。
圖1是基於風險發生的可能性和後果嚴重程度的矩陣圖。在矩陣中，風險分為三個級別:高(壹)、中(二)和低(三)。在高風險中，(壹)需要制定風險應對措施，編制詳細的風險應對方案，集中項目資源進行應對；中等風險(II)需要制定風險應對措施，並在綜合考慮應對措施的成本和收益後進行處理；低風險(III)您不需要制定應對措施和采取特殊的應對活動，但您可以定期進行監控。
2)風險評估
風險評估包括三個步驟:風險識別、風險分析和風險評估。
風險識別是通過識別風險來源、影響範圍、事件及其原因和潛在後果，生成風險清單，壹般包括:選擇風險識別方法，動態識別風險事件，記錄風險識別的過程和結果。應根據項目目標、環境信息、可用數據、理論和方法以及專家意見選擇合適的風險識別方法。常見的方法有頭腦風暴法、德爾菲法、情景分析法、清單法等。(詳見GJB/Z 171附錄D)。風險事件的動態識別重在“動態”，即在每壹個發展階段，都要先對前壹階段的“殘余風險”進行評估，然後識別該階段的新風險，最後共同進行風險分析和評估。只有動態識別風險，才能保證風險的全面性和科學性。
風險分析是根據風險的類型、獲得的信息和使用風險評估結果的目的，對已識別的風險進行定性和定量分析，為風險評估和風險應對提供支持，並生成風險發生的可能性和後果嚴重程度的分析記錄，壹般包括:分析方法的選擇(詳見GJB/Z 171附錄D)、後果分析、可能性分析、不確定性分析和敏感性分析。
風險評估是將風險分析的結果與風險標準進行比較，或者將各種風險的結果進行比較，確定風險等級，從而對風險應對進行決策，形成風險排序清單，壹般包括確定風險等級、對風險進行排序、記錄風險評估的過程和結果。
風險評估的最終目的是為風險應對提供輸入，因此風險評估必須客觀真實，滿足風險應對的需要，否則要做進壹步的分析。
3)風險應對
風險應對是通過選擇和實施適當的風險應對措施，將風險控制在業務利益相關者可接受的範圍內，壹般包括:選擇風險應對措施，制定風險應對計劃，實施經批準的風險應對措施或計劃，記錄風險應對過程和結果。
風險應對措施壹般分為四類:①風險規避:消除風險源，如變更設計方案、技術要求和規範；(2)降低風險:承認風險，努力降低風險發生的可能性或後果的程度或範圍；③風險轉移(分擔):將風險的可能後果全部或部分轉移(分擔)給其他業務相關者，如分包或保險；④承擔風險(接受):判斷風險是可以承受和接受的。壹般來說，對於高風險(ⅰ)和中風險(ⅱ)應制定對策，對於低風險(ⅲ)可不制定特殊對策。
對於不可接受的高風險(I)，應對已確定的風險應對措施單獨編制詳細的風險應對計劃，並提交項目管理負責人或風險管理委員會批準。風險應對計劃的內容應實用、可衡量、可靠，並盡可能詳細，以便根據其描述采取具體的應對措施。對於中等風險(II)或低風險(III)，壹般不準備單獨的風險應對計劃。
4)風險監控
風險監控是監控和審查風險狀態、反饋和記錄風險信息的過程。其目的是確保風險管理過程持續有效，壹般包括:監控已識別的風險及其剩余或次級風險，動態識別新的風險，記錄並反饋風險監控信息，進行風險審查。
這壹部分的內容也很明確，但有幾個概念需要解釋壹下:剩余風險是指風險應對後的剩余風險。次級風險是指因實施風險應對措施而產生的其他風險。風險評估是為實現既定目標，確認武器裝備研制項目風險管理相關事項的適宜性、充分性和有效性的活動；風險評估可以獨立進行，也可以與其他專業評估、質量評估或技術審查結合進行。
第二，風險管理問題
GJB/Z 171詳細介紹了風險管理的工作，給出了武器裝備研制項目各階段的風險管理工作，並提供了風險管理計劃、評估報告、登記冊等模板。學了這些內容，是不是就可以做好裝備研制項目的風險管理了？
絕不是這樣的。裝備研制中的風險管理知識不難理解，但如何在裝備研制中實施有效的風險管理則另當別論。基於GJB 9001C-2017標準的體系變更時，大部分企業都接受了風險管理的培訓，但筆者在多次審核過程中仍發現各種風險管理問題，如未能從技術、進度、資金、質量等角度識別風險，導致風險識別不全面。銷售/采購合同評審中的風險識別往往是“無風險”的；在項目實施過程中，對進度延遲進行了大量的溝通，但在風險管理上沒有出現典型的進度風險兩張皮現象；裝備研制各階段的風險識別和應對措施完全壹致，充分體現了裝備研制風險管理僅為應對審計的形式化狀態，往往達不到嚴重形式化的程度。
三、問題的原因分析
產生這些問題的原因主要是“不願意做”和“不能做”。
1)不願做
增加工作量看不到效果:很多軍工企業任務已經很滿了，新標準要求在裝備研制工作之外進行風險管理，形成壹系列報告，無形中增加了工作量，但是看不到風險管理的效果，所以項目組相對排外，但是質量體系的內外部審核都要檢查，導致大部分項目組的策略是應付了事。只要系統被審計，風險管理的質量就無關緊要。
影響工作進程:如果在銷售合同和采購合同的審查中識別出過多的風險，就會導致審批中領導的註意。為什麽會有這麽多風險，如何應對這些風險，合同能不能簽？這些問題會增加操作者額外的工作量，同時也大大拖延了合同審批的進程，直接導致很多員工有意無意的忽略了風險，看似減少了工作量，加快了進程，卻為後續的合同執行埋下了很多隱患。
不認真做也沒多大關系:
在裝備研制過程中，風險管理的質量對最終合同的執行影響不大。比如進度比較緊的時候，可以通過溝通協調處理交付，很少因為開發周期的拖延而嚴格執行合同。如果技術風險解決不好，也可以通過專家討論和評審來解決；資金的風險也可以在很多合作中平衡，等等。但隨著各項制度的逐步推行(如設備承包單位資質審查關註合同履行，設備承包資質也因“開發延遲”被列入失信名單)，風險管理不善也可能對企業造成很大影響。
2)做不到
不太清楚推廣新事物的規律:任何壹個新事物的出現，總要經過壹段時間(這個事件可能很長)的引進、培養、推廣、反復，才能最終被人們接受。管理工作更是如此，壹般要經過“建章立制->；宣傳培訓-& gt；試運行->；檢查並糾正-& gt；運行-& gt；檢查並糾正-& gt；運行-& gt；..... "流程，需要在"運行-->中；查改這個環節花了2-3年(甚至更長)才最終被大眾接受。但是很多質量人對這個“長期過程”認識不夠，宣傳培訓後就開始試運行。同樣的問題重復幾次後，他們武斷地認為項目負責人“質量意識淡薄”、“責任心不強”，然後就麻木了。他們沒有動力采取進壹步的措施來指導或激勵項目負責人實施標準要求，設備開發的風險管理停滯不前(事實上，許多管理任務都與此有關)
先解決存在的錯誤思維:在推進裝備研制風險管理的初期，很多質量人采取了壹種“先解決存在”的錯誤方法，先組織大家準備風險管理計劃、風險分析報告等文件以滿足體系要求，暫時忽略了風險管理的具體情況，這也是風險管理執行不力的原因之壹。這種方法人為增加了管理難度，將“風險管理”的壹次性教育成本變成了“編制風險管理文件”和“實施有效的風險管理”的兩次教育成本。很多情況下，質量人員和項目團隊在完成壹次性教育(編制風險管理文檔)後，也失去了繼續深化的動力，導致了裝備研制風險管理的現狀。
宣傳培訓不當:從學習過程來看，壹次完整的培訓至少應該包括以下幾個環節:培訓、示範、評估、檢查、糾錯/鼓勵進步，經過反復多次，才能達到真正的培訓目的。但是很多培訓只是組織大家聽老師講課，按照質量體系的要求組織效果評估(是否能評估效果)。至於示範，跟蹤檢查，糾正錯誤/鼓勵進步，根本沒有。會有什麽後果？訓練是有組織的。大家都會做嗎？還是不行，大家都在關註自己有沒有做手術，卻沒有人關註手術的後果。
四。關於風險管理的建議
1)營造壹個環境，設備開發的風險壹定要真正提升。
古代討伐諸侯講究“明義”，到了現代，首先要解決“必要性”的問題。外部環境方面,《設備承擔單位資質審查實施細則》中的“E2合同履約”非常註重合同的及時履行,《設備承擔單位名單》中的“研制延期”已納入壹般失信管理，對設備項目進度風險提出了明確要求；高強度實戰考核對裝備質量要求更高，也對裝備技術和質量上的風險管控提出了要求；常態審計工作中的資金管理越來越嚴格，資金的風險管理也勢在必行。這些內容要求必須有效推進裝備研制的風險管理。
內部環境更關鍵，因為外部環境給企業壓力，企業必須把壓力傳導給設備研發生產壹線人員，而不是成為絕緣體，導致壓力中斷。因此，要通過宣傳培訓營造氛圍，督促檢查落實，通過績效考核、獎懲，營造有利於推進裝備研制風險管理的“場”，讓全體員工認識到裝備研制風險管理非常重要，必須要做，解決“必要性”問題。
2)通過持續隨訪的方式加強培訓。
結合上述培訓，我們將繼續加強風險管理培訓。邀請行業專家和質量骨幹對裝備研制壹線人員進行“培訓”，強調風險管理與裝備研制的融合，增強風險意識和風險管理技能；為企業實際業務準備風險管理文檔模板和作業指導書作為“示範”樣本，為業務人員提供有效指導；針對培訓效果，建議用考核的方式“評估”效果，確保相關人員知道如何進行風險管理；采用體系審核和專項檢查的方式，對裝備研制風險管理進行“檢查”，對發現的問題進行“糾正”，對發現的好行為進行表彰和“鼓勵”。這種檢查、糾正/鼓勵行為需要重復多次。在重復的過程中，進壹步的措施(再培訓、修改模板/指令等。)來保證最終的訓練效果。
3)長期堅持，直到改進完成
推廣壹個新事物是壹個長期的過程，要對其有清醒的認識，遵循“建章立制->；宣傳培訓-& gt；監督檢查->；重復“糾正/鼓勵”的模式。通過2-3年甚至更長時間的努力，讓全體員工都能培養出裝備研制風險管理的習慣，徹底解決了這個問題。
五、最後壹句話
不僅在裝備研制項目管理領域，在企業運營和企業管理領域，也經常出現形式化的風險管理，“交作業”的管理模式無法發揮良好的作用。華為總結風險管理有三點經驗:壹是能識別風險；二是識別風險後能老老實實處理風險，不投機；第三，當風險真的發生時，要能夠快速反應，不要害怕風險。
希望所有企業都能以“務實”的態度應對風險，也祝願所有企業都能像華為壹樣成功應對未來面臨的所有風險。