傳統組織必須建立在壹定的物化因素之上。與傳統組織結構相比，虛擬組織突破了組織邊界、時間和空間的限制，具有成員核心能力和資源互補、組織邊界模糊、組織結構扁平化、組織構成動態化、對環境反應敏感和敏捷性等特征。
1.各成員核心能力和資源的互補性。在資源有限的情況下，企業要想在競爭中取得優勢地位，只需要掌握核心競爭力，即將對企業知識和技術依賴性強的高附加值部門掌握在自己手中，同時將其他低附加值、非強勢部分虛擬化，從而最大限度地利用企業資源。這樣就會聚集各個組織成員的核心競爭力，從而提高整體的市場競爭力，使強者更強，能夠在壹定程度上抵禦可能出現的各種不利因素。比如耐克把所有產品交給其他企業(通常是壹些生產能力強的企業)進行制造，把所有資源集中在產品設計和營銷上，既節約了生產成本，又充分發揮了設計和銷售的核心競爭力。豐田汽車公司把大部分精力集中在自己的強項部分，如豐田發動機的設計開發、生產現場的管理等，把自己不成熟、沒有競爭力、成本高、風險大的部分(如汽車模具的制造)外包給在這些方面做得好的企業，這樣就可以保持自己的核心競爭優勢，通過虛擬組織這種形式整合所有組織成員的核心競爭力，從而提高整體競爭能力。
2.組織邊界模糊。在傳統組織中，邊界被視為壹個穩定、壹致和連續的地帶，而虛擬組織是由壹些獨立的企業組織起來的臨時性組織，它打破了傳統企業組織的等級和邊界。因此，虛擬組織既可以被視為邊界內的，也可以被視為邊界外的。在這種情況下，同壹性和差異性同時存在，並不斷被修改和相互碰撞，這就很難用固定和類實體的術語來考慮虛擬組織的邊界。許多不同的職能甚至組織的交叉使得虛擬組織的邊界在形式上更像壹個“網絡”。各成員企業(組織)出於某種戰略考慮，為了相同的目標和利益，形成壹種松散的、虛擬的網絡合作關系，形成壹種地位完全平等的柔性夥伴關系，而不是隸屬關系。因此，虛擬組織的邊界具有壹定的模糊性。
3.組織結構扁平化。與傳統組織結構相比，虛擬組織通過社會合作和契約關系，使企業的管理組織扁平化、信息化，減少了中間層次，使決策層更接近執行層，能夠快速響應市場需求和環境變化。必要時，有優勢的企業可以快速加入，任務完成後輕松退出。這種組織結構的優點是層級控制少，靈活、民主，便於內部溝通，調動員工的創造力，對外界反應快；缺點是傳統的組織結構實行橫向的職能分工和縱向的整合，因此可以對企業活動、信息和技術進行嚴格控制，而虛擬組織是壹個較為松散的體系，合作夥伴之間的協調和控制通過市場機制和契約來控制。因此，失去對經營活動控制的可能性大大增加。組織的構成單元從職能部門轉變為以任務為導向的過程組，充分發揮個人的主動性和多面性才能，使企業的所有目標都可以通過團隊直接或間接實現，組織邊界不斷擴大。這時，管理工作的重點不再是直接控制許多任務和人們完成任務的方式，而是企業之間的協商和協調。
4.動態組織結構。從組織成員的角度來看，虛擬組織通常建立在項目、產品、R&D、供應關系或市場機會的基礎上。組織中的成員可以相對自由地進出。任何經濟實體都可以憑借自身的核心能力，通過協商加入虛擬組織，成員數量不限，只要內部協調成本小於市場交易成本。此外，從虛擬組織的存續期來看，虛擬組織的存續期也容易發生變化，組織可持續的基礎是其成員的* * *共同利益。壹旦* * *共同利益的基礎不復存在，虛擬組織就會瓦解。因此，虛擬組織的組織結構具有動態性、臨時性和靈活性。
5.對環境反應的敏感性和反應的敏捷性。知識經濟時代，市場需求更加多元多變，市場機會稍縱即逝。為了快速抓住這些短期機會，企業僅僅整合現有的內部資源是不夠的，還必須充分利用外部資源。任何企業都不可能滿足每壹個市場機會所需的全部資源，企業間核心競爭優勢的整合是快速響應市場需求的基礎。虛擬組織是由市場機會驅動、由機會定義的各種核心能力的統壹體。它對環境極其敏感，能夠迅速聚集實現市場機會所需的核心能力和資源。這些核心能力分散在許多獨立的企業中，它們隨著合作的需要而建立，隨著任務的完成而解散，從而迅速占領市場。當機會來臨時，具備機會所必需的能力的企業可以根據相同的目標和不同的需求迅速組合起來。每個成員只從事自己有優勢的工作，把自己不擅長的工作留給其他有優勢的成員企業去完成，成員們齊心協力，共同努力，實現* * *共贏。
雖然成員企業獨立經營，但單個企業的敏感性很強，能夠及時隨核心企業的市場狀態做出相應調整。壹旦利益沒有了，就應該立即調整戰略目標和虛擬組織的組合，以高度的靈活性適應市場的快速變化。虛擬組織正是以這種動態的結構和靈活的方式來適應市場的快速變化。因此，虛擬組織不僅能適應可預見的市場變化，而且具有很強的適應市場的靈活性和敏捷性，各方面優勢資源的集中孕育了強大的競爭優勢和競爭力。