業務流程和數據流程
業務流程和數據流程，相信很多人都不清楚這兩種流程是什麽，有什麽作用。作為企業管理功能的壹部分，業務流程主要針對的是業務，而數據流程針對的當然是數據了，這兩者如此相像，之間還有壹些比較復雜的聯系，下面和大家分享業務流程和數據流程的相關內容。
業務流程和數據流程11、 描述對象不同
業務流程圖的描述對象是某壹具體的業務; 數據流程圖的描述對象是數據流。
業務是指企業管理中必要且邏輯上相關的、為了完成某種管理功能的壹系列相關的活動。在系統調研時, 通過了解組織結構和業務功能, 我們對系統的主要業務有了壹個大概的認識。但由此我們得到的對業務的認識是靜態的, 是由組織部門映射到業務的。而實際的業務是流動的, 我們稱之為業務流程。壹項完整的業務流程要涉及到多個部門和多項數據。例如, 生產業務要涉及從采購到財務, 到生產車間, 到庫存等多個部門; 會產生從原料采購單, 應收 付 賬款, 入庫單等多項數據表單。因此, 在考察壹項業務時我們應將該業務壹系列的活動即整個過程為考察對象, 而不僅僅是某項單壹的活動, 這樣才能實現對業務的全面認識。將壹項業務處理過程中的每壹個步驟用圖形來表示, 並把所有處理過程按壹定的順序都串起來就形成了業務流程圖。如圖 1 所示, 就是某公司物資管理的業務流程圖。
數據流程圖是對業務流程的進壹步抽象與概括。抽象性表現在它完全舍去了具體的物質, 只剩下數據的流動、加工處理和存儲; 概括性表現在它可以把各種不同業務處理過程聯系起來,形成壹個整體。從安東尼金字塔模型的角度來看, 業務流程圖描述對象包括企業中的信息流、資金流和物流, 數據流程圖則主要是對信息流的描述。此外, 數據流程圖還要配合數據字典的說明, 對系統的邏輯模型進行完整和詳細的描述。
2、 功能作用不同
業務流程圖是壹本用圖形方式來反映實際業務處理過程的“流水帳”。繪制出這本流水帳對於開發者理順和優化業務過程是很有幫助的。業務流程圖的符號簡單明了, 易於閱讀和理解業務流程。繪制流程圖的目的是為了分析業務流程, 在對現有業務流程進行分析的基礎上進行業務流程重組, 產生新的更為合理的業務流程。通過除去不必要的、多余的業務環節; 合並重復的環節; 增補缺少的必須的環節; 確定計算機系統要處理的環節等重要步驟, 在繪制流程圖的過程中可以發現問題, 分析不足, 改進業務處理過程。
數據流程分析主要包括對信息的流動、傳遞、處理、存儲等的分析。數據流程分析的目的就是要發現和解決數據流通中的問題, 這些問題有: 數據流程不暢, 前後數據不匹配, 數據處理過程不合理等。通過對這些問題的解決形成壹個通暢的數據流程作為今後新系統的數據流程。數據流程圖比起業務流程圖更為抽象, 它舍棄了業務流程圖中的壹些物理實體, 更接近於信息系統的邏輯模型。對於較簡單的業務, 我們可以省略其業務流程圖直接繪制數據流程圖。
3、 基本符號不同
對數據流程圖的基本符號解釋如下:
外部實體表示數據流的始發點或終止點。原則上講, 它不屬於數據流程圖的核心部分, 只是數據流程圖的外圍環境部分。在實際問題中它可能是人員、計算機外設、系統外部的文件等。在圓形框中用文字註明外部實體的編碼屬性和名稱。
數據流是用箭頭線及其上的數據表示數據流動的方向, 數據流由壹個或壹組數據項組成。
數據存儲表示邏輯意義上的數據存儲環節, 不考慮存儲的物理介質和技術手段的數據存儲環節。它用壹個右邊開口的長方形條來表示, 圖形右部填寫存儲的數據和數據集的名字, 左邊填寫該數據存儲的標誌。
處理邏輯 加工 也稱為處理或功能, 它包括兩方面的內容:壹是改變數據結構; 二是在原有數據內容基礎上增加新的內容,形成新的數據。壹般用壹個長方形表示處理邏輯, 圖形下部填寫處理的名字, 上部填寫該處理的標誌。
關於業務流程圖和數據流程圖的基本符號很多教材上都不完全壹致, 還沒有形成壹個統壹的標準。例如, 有的教材上用圓形表示外部實體, 有的用矩形表示外部實體。二者所使用的符號不同, 但代表的含義都相同。業務流程圖中的業務處理和存儲這兩個符號和數據流程圖中的相應的符號基本壹致; 業務流程圖和數據流程圖中都有箭頭線的符號, 但含義不同: 業務流程圖中的箭頭線表示信息流向, 它沒有名稱; 數據流程圖中的箭頭線表示某壹數據流, 它有名稱, 通常寫在數據流的上方。
4、 繪制過程不同
業務流程圖就是用壹些規定的符號及連線來表示某個具體務處理過程。業務流程圖的繪制是根據系統詳細調查過程中所得的資料, 按業務實際處理過程, 用規定的符號將它們繪制在同壹張圖上。它的繪制無嚴格的規則, 只需簡明扼要地如實反映實際業務過程。在繪制過程中壹般也遵循“自頂向下”的原則。
數據流程圖的繪制方法較為復雜, 它是按照“自頂向下, 逐層求精”的方法進行的, 也就是將整個系統當成壹個處理功能,畫出它和周圍實體的數據聯系過程, 即壹個粗略的數據流程圖( 頂層數據流程圖),然後逐層向下分析, 直到把系統分解為詳細的低層次的數據流程圖。如圖A是壹個高等學校學藉管理系統的頂層數據流程圖。
繪制數據流程圖的註意事項:
①數據流程圖的繪制壹般是從左到右進行。從左側開始標出外部實體, 然後畫出由外部實體產生的數據流, 再畫出處理邏輯、數據流、數據存儲等元素及其相互關系, 最後在流程圖的右側畫出接收信息的系統外部實體。
②父圖與子圖的平衡。子圖是對父圖中處理邏輯的詳細描述, 因此父圖中數據的輸入和輸出必須在子圖中反映。父圖與子圖的平衡是數據流守恒原則的體現, 即對每壹個數據處理功能來說, 要保證分解前後的輸入數據流與輸出數據流的數目保持不變。
③數據流至少有壹端連接處理框。數據流不能直接從外部實體直接傳送到數據存儲, 也不能從數據存儲直接傳送到外部實體。
④數據存儲輸入/輸出協調。數據存儲必定有輸入數據流和輸出數據流, 缺少任何壹個則意味著遺漏了某些加工。
⑤數據處理流入/流出協調。只有流入沒有流出, 則數據處理無需存在; 只有流出沒有流入的數據處理不可能滿足。
⑥合理命名, 準確編號。對數據流程圖的基本元素進行編號, 這樣有利於編寫數據字典及方便系統設計人員和用戶的閱讀與理解。
二、業務流程圖和數據流程圖的聯系
1、 業務流程圖和數據流程圖都是從流程的角度動態地去考察分析對象, 都是用圖形符號抽象地表示調查結果。
2、 數據和業務的聯系具體表現在: 數據流是伴隨著業務過程而產生的, 它是業務過程的衍生物; 數據資料基本上也是按組織結構或業務過程收集的; 在數據匯總時, 我們也是以業務流程為單位, 將同壹業務的不同處理步驟中的數據加以集中; 數據流程圖的繪制遵照業務處理的全過程。
3、 數據流程圖和業務流程圖存在壹定的對應關系。由業務流程圖可以導出相應的數據流程圖。有兩種思路: 壹種是先按業務流程圖理出的業務流程順序, 然後將相應調查過程中所掌握的數據、表單分離出來, 接下來考查數據的流向, 加工處理過程和存儲, 把它們串起來就繪制成壹完整的數據流程圖; 另壹種是從業務流程中分離出處理過程, 再考查每壹個處理過程的輸入數據與輸出數據, 將業務過程中所有的處理過程的輸入、輸出數據流進行有機的集成就形成了壹個完整的數據流程圖。
業務流程和數據流程201業務流程梳理：數據分析的基石
在做數據分析時，需從業務角度切入進去，把整個業務條線的流程梳理清楚。我們需要熟悉：客戶怎麽來、客戶的流向是怎樣的、需要什麽功能來引導客戶、怎樣維護管理客戶、怎樣促進成交等流程。只有找到業務流程中的重要節點，才能精準地發現業務上可能存在的問題，進而針對性地解決問題、並提出促進業務增長的方案。我們知道，增長是企業的生命線，從這點來說，對業務流程的梳理，說是數據分析的基石，壹點都不為過。
我們總提“業務流程”，那麽什麽是業務流程呢？
引用百度百科的解釋：
“業務流程，是為達到特定的價值目標而由不同的人分別***同完成的壹系列活動。”這是廣義上的業務流程的含義，而狹義的業務流程，則認為它僅僅是與客戶價值的滿足相聯系的壹系列活動。
從業務流程的定義裏，我們需要關註這麽幾個要素：
角色：這是業務流程裏的第壹個基本要素。有了角色才會有分工、有協作，才能完成特定的業務目標。活動：也就是指具體做的事，每個角色都會有具體要做的事。協作：壹家公司或者說壹個組織裏面，不同人做不同事，最終通過協助才能完成壹系列的事。而且協作方式上，有並行和串行之分（意思是可以在同壹時間完成，或者是不同的時間段裏完成）。產出物：每個人有了具體活動，就會有產出，產出的東西形成產出物，以使不同活動在不同崗位間進行轉手交接成為可能。規則：正所謂，無規矩不成方圓，活動的內容、方式、責任等也必須有明確的安排和界定。關於業務流程相關的五要素，我們這裏還是以某B端產品的職能架構為例，來感受壹下業務流程中每個角色的作用。架構下，壹般主要有產品設計部（負責技術、測試、產品、設計等）、運營部（負責市場、各類運營等）、銷售部（負責銷售達成、市場開拓等）、售後服務部（負責售後跟蹤、促進轉化等）四個部門。關於各部門的重點工作如下：
產品設計部：輸出產品方案，幫助商家解決業務問題，包括需求挖掘、需求分析、需求管理等；
運營部：獲取足夠流量及銷售線索，進行內容運營、活動運營、社群運營以及打造品牌口碑等；
銷售部：將有效的銷售線索，轉化至與客戶成交這壹步驟，需要經常進行線下拜訪、PPT演示、簽訂合同等相關工作。
售後服務部：助力客戶成功、轉化成單，提升客戶產品的使用率，兼任新手培訓、客戶成功案例分享等工作。
各部門的相關工作人員，就是各個角色。每個角色具體做的事，就是活動。產品人員做產品，營銷人員獲取銷售線索，銷售做銷售轉化，客戶成功做客戶服務，這就是協作。營銷部門交付有效的客戶線索，銷售交付已付費的客戶，這就是產出物。運營部門必須獲得的是有效線索才可以交給銷售部，而什麽是有效線索，也會有相應的標準。產品設計需要的相應標準，這就是規則。那麽，我們對關於業務流程的定義以及包含的基本要素有了壹定的了解之後，接下來，我們就來看壹下，如何梳理以及繪制業務流程？
其實，梳理業務流程是壹個相當復雜的過程，這個過程主要是以實際的業務場景為基礎來獲取業務信息，然後抽象出壹個以參與對象為節點的業務流程。在形式上，我們可以使用泳道圖等工具將流程的要素及細節等信息，用壹目了然的方式展現出來。展示步驟如下：
1）獲取詳細且真實的業務流程我們壹般有兩種獲取業務流程的方法：從業務那邊直接獲取，或者依靠自己去觀察、了解業務流程。
關於第壹種，好處是，業務部門壹般都會有現成的整理好的流程。但缺點是，這種模式壹般不能直接拿來用。因為很多業務都是針對自己當前的業務整理的，或者針對自己部門的.業務整理，並不是完整的全局流程。而產品設計需要考慮全局性，甚至未來的擴展性。
關於第二種，需要費時費力，但是完成後效率將倍增。如果業務部門沒有紙面上的流程圖，只能靠業務人員的口述去了解他們的業務流程。這時最好的方法，就是自己先模擬走壹遍流程，最終落到紙面上，形成業務流程。然後我們拿著這份流程圖與業務再次進行核實，甚至需要重復核實及校對，因為流程常常會隨著業務方向的變化而變化。在這壹點上，我們按照這樣的步驟，來逐壹完成各個節點業務的流程。
2）明確全業務流程的關鍵角色首先要弄清楚哪些人會參與解決問題。
解決壹個問題往往需要完成多個任務，每壹個任務都會由壹個或多個人參與。找到那些執行相同任務的人，把他們定義為壹個角色。
針對B類產品客戶可能不僅僅是單壹角色，可能還會涉及到多個角色，如：銷售員、客服、運營人員，在不同階段參與人和參與度都不同。可能會涉及到產品定位以外的人員，比如技術人員等。早期可不做深入挖掘，但也需要收集，了解其參與的作用。
3）識別路徑節點解決壹個問題需要執行很多任務，但並非所有的任務都是關鍵業務節點。
關鍵任務節點有兩個特征：壹是能夠推進業務往下進行，二是推動業務在不同角色間流轉。業務流程路徑則反應了整個業務流程邏輯。通過關鍵節點轉化關系及結果，反應業務狀況的好壞。
當然，這些都是用戶在業務進行到壹定的階段需要完成的壹些相對大壹點的階段性的目標。這些目標在後續需要進行進壹步的細分處理拆解子目標，作為後期切分頁面的依據。
4）找到用戶參與的關鍵步驟業務流程的設計中，如果加入用戶參與的角度，會使整個流程更具有針對性和合理性。
完整的業務流程中，參與人大部分是團隊內部的成員，加入外部成員後，相當於引入了可以提供反饋及增長動力要素。
而這壹點，在流程設計及頁面優化和調整上，起到關鍵作用。梳理業務流程不是簡單的照搬，需要分析現有實際場景中各節點的必要性，現有流程是否可以進行優化或者調整。
5）留意不同業務場景對流程的影響從產品生命周期中，我們需要考慮，周期內不同階段的營銷及管理策略的差異，會給業務流程帶來的影響。
從業務場景中，我們需要考慮，同壹個場景內不同畫像的客戶群體的差異，會給業務流程帶來的影響。甚至在某些特殊的時間節點和場合，例如像“雙十壹”等業績旺季的業務流程調整。
總體來說，我們梳理業務流程的初衷，是便於我們進行數據采集及分析，而分析的結論和成果，還是要同步給業務團隊。因此，我們既要站在數據分析的專業角度上給予業務團隊關於流程的優化方案及分析結果，還要提醒業務團隊不同場景下的戰略調整，最終促成業務增長。
02 總結
以上是梳理業務流程需要明確的相關內容。獲取這些信息的方法，可以通過：現場調研、用戶訪談、場景觀察等方法獲悉。獲悉信息後，我們需要將相關內容分類梳理歸集存檔，存檔結果可以通過泳道圖表現出來。
整個流程走下來，我們對業務流轉和規則也就有了比較清晰的認知了。做數據分析，理解“業務流程”是必備的思維方式，尤其是剛入門數據分析時，必須要了解目力之所及的業務流程、參與其中的業務對象、操作時的數據留痕以及表面產生的問題。當妳對當前業務有了以上角度的了解，才算是真正的入門。任何壹個角度的不完善，就能造成妳的理解、分析問題、提出解決方案時的盲區。
然後，如果妳對當前的業務情況已經了如指掌，就可以著手解決壹些明顯的局部問題。比如產品上的某壹模塊的功能對最終的目標沒有任何幫助，我們可以將其下線，保障整個產品的暢通，防止後面的產品規劃上造成影響。
業務流程和數據流程3流程管理的基本特征
1、業務流程是指以面向顧客直接產生價值增值的流程；
2、管理流程是指為了控制風險、降低成本、提高服務質量、提高工作效率、提高對市場的反應速度，最終提高顧客滿意度和企業市場競爭能力並達到利潤最大化和提高經營效益的目的的流程。
企業內的壹切流程都應以企業目標為根本依據，尤其是管理流程：對外，面向客戶，提高業務流程的效率；對內，面向企業目標，提高管理流程的效率，平衡企業各方資源（生產線平衡），控制總體效率的平衡，實現企業總體績效。
流程管理的優勢
在流程管理中，流程中各個節點上的工作由團隊成員負責，流程負責人對整條流程的成效負責，因此流程管理在分工意義上依舊屬於管理活動簇，只不過相對於職能管理而言，前者著眼於提高組織橫向的滿足客戶的工作效率，後者著眼於保證最高管理者對組織的縱向控制和獲取專業化的分工優勢，二者在各自的管理活動構成上也存在著明顯的差異，這說明流程管理對於傳統的管理模式既具有傳承性，又具有創新性。
流程管理的局限性
流程管理模式所適用的管理機制僅是壹種，不能單獨去有效應對所有的管理問題，管理問題的解決其實有三種途徑，即能動致變的演化機制途徑、設計優化的控制機制途徑以及兩種機制的藕合互動途徑。假設壹個組織的所有工作都采用流程管理模式，因為不可能用壹條流程去囊括組織的全部工作並加以管理，換言之，至少存在兩種以上的流程，如物流和資金流，而對兩條以上流程的管理卻屬於職能管理的範疇，所以流程管理不能有效處理的問題還得留給職能管理去解決或與職能管理相配合而得到解決。另外，由於市場需求的持續變化以及生產技術的不斷發展，組織管理經常會面臨新的矛盾和問題，如出現的物流管理和信息化建設等等。在這種情況下，組織壹般會先成立壹個職能部門去解決特定的矛盾和問題，而不可能壹開始就考慮設計壹個流程去處理這些特定的矛盾和問題，因此至少從這兩點來講，職能管理是會永遠存在的，並且與流程管理的互補關系大於二者之間的替代關系。
因此，在流程梳理中將流程環節對應到部門、崗位職責時，要註意流程梳理無法涵蓋所有的職能，這就需要將職能梳理作為輔助手段，才能保證部門與崗位職能的全面性。
結語
總而言之，企業流程管理主要是企業管理者對企業內部改革，改變企業職能管理機構重疊、中間層次多、流程不閉環等，使每個流程可從頭至尾由壹個職能機構管理，做到機構不重疊、業務不重復，達到縮短流程周期、節約運作資本的作用。它是壹種以規範化的構造端到端的卓越業務流程為中心，以持續的提高組織業務績效為目的的系統化方法。它的推出是工作流技術和企業管理理念的壹次劃時代飛躍。
流程管理，是保證工作效率提高的關鍵;企業管理者只有將流程中的各個節點把握好，才可以讓工作人員的效率迅速提高。企業運行必須讓流程說話，企業管理者思考問題時要用流程思考，而流程最好讓那些具有豐富企業管理經驗和系統管理思維的人來設計，他們會把流程科學、管理新方法和企業固有的文化融為壹體，讓企業文化形成獨特優勢，流程思想就是企業的核心競爭力，對於企業的長遠發展有著非常重要的意義。