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摘要:隨著建築市場競爭的日益激烈，項目成本管理已成為建築企業面臨的壹個具有挑戰性的課題。目前施工企業在項目成本管理過程中普遍存在四個問題:成本觀念單薄、制度環節松散、管理方法落後、指標不量化。對此，筆者認為應采取以下對策，即壹個前提:堅持經濟效益評價的前提，兩個關鍵:加強領導、狠抓落實，三個體系:建立內部價格體系、評價體系、量化指標體系，四項措施:優化資源配置、優化施工方案、主材集中控制、工程數量控制。
關鍵詞:項目成本管理存在的問題及主要對策
隨著市場經濟的發展，建築市場的競爭形勢越來越激烈。施工企業為了提高中標率，對投標價格施壓，導致企業的利潤空間越來越小。如果項目管理滯後，成本控制不嚴，就容易造成“越幹越虧”的被動局面。因此，項目成本管理對施工企業來說是壹個具有挑戰性的課題。下面，筆者就施工企業項目成本管理中常見的問題及采取的對策進行簡要闡述，以期對其有所裨益。
壹、存在的問題
(壹)關於成本的概念
受傳統成本管理觀念的束縛，壹些施工企業的領導對成本管理認識不足，重視不夠。有的總是讓“成本不能再降了”的思想束縛自己的頭腦，使自己實施成本管理的決心不夠堅定，遇到困難就退縮；有人認為成本管理是項目經理和計劃財務的事；有人認為成本控制只能靠行政手段來實現；有的口頭上說得多，實際上做得少，檢查走過場，分析客觀，評價形式化，獎懲不兌現；有的節約意識淡薄，炫耀、排場、攀比現象比較嚴重；有的重視事後，特別是壹些主管領導只看壹時利益的高低，不管利益來源，不管過程。
(B)系統鏈接松散
成本管理是壹項系統工程，需要各個環節的配合。成本預測、計劃、過程控制、方案優化、活動分析、經濟核算、績效評估等。需要建立壹個完整的運營體系。每個環節的放松都可能導致成本管理指標的重大變化。在壹些施工企業的運作過程中，往往是大家都關註某個環節，沒人過問。放松或忽視壹個或幾個環節，幾乎隨處可見。往往落後的做法得不到改進和提高，好的做法得不到壹貫的堅持，時而重時而輕，時而緊時而松。
(三)管理方法落後
在開展成本管理活動中，許多單位墨守成規，管理落後。有的憑經驗管理，固守過時落後的觀念和做法，好的做法不能及時吸收運用；有的借鑒先進單位的經驗，但不聯系實際，生搬硬套，效果不佳；有些管理制度雖然建立了，但組織運行不好，缺乏必要的預控手段和監控措施，最後留下了壹些“黑洞”和“死角”；有的重“攬”輕“管”，以“承包”代替“管”，壹定程度上阻礙了工程造價管理的有效推進。
(D)指標沒有量化
目前，壹些建設單位沒有建立壹套科學的量化指標體系，有的是“拍腦袋”定指標，不合理；有的采用簡單的提取比例法，量化不準確。第壹，項目要完成多少，要節約多少，要增加多少。二是項目盈虧獎懲缺乏量化標準，考核兌現無依據或依據不足。項目省多少錢，獎多少錢，虧多少錢，缺乏壹個具體的“參照物”，可能導致盈利項目比虧損項目浪費更多資源的現象，導致有獎無罰，有罰無獎，打擊了各方積極性。
二、采取的主要對策
經過多年的實踐，筆者認為，要做好工程造價管理，必須把握好“壹個前提”、“兩個關鍵”、“三個體系”、“四項措施”。
壹個前提
“壹個前提”是堅持經濟效益評價的前提。中標簽訂合同後，公司成本管理部和項目部有關人員應對項目的經濟效益進行評估，制定項目的目標收益指標。經濟效益評價原則是以中標合同價、行業定額、企業內部定額為基礎，按照“市場與現場相結合、量差與差價相結合、前算與後算相結合”的方法，綜合考慮項目難度、變更索賠、市場風險、管理效率提升等例外因素進行測算和核定。
1，衡量指標。首先是合理衡量目標成本。根據投標報價、施工圖、預算定額、現場踏勘資料，按照作業層直接費用(人工費、材料費、機械使用費、現場管理費)、項目部間接管理費(制造費)、上級管理費(基金、工程款等)計算出市場可接受的最低綜合單價和總目標成本。)和稅。二是合理測算資金流向。在合同條款和合同指標的基礎上，按照量入為出、節約開支、保證目標、保證施工生產的原則，科學合理地編制資金收支計劃或現金流量表。
2.分解指標。根據計算指標，按施工進度分解工期、質量、安全、利潤、上交資金、現場和班組管理。在分解指標的基礎上，建立目標明確、指標量化、責任到人、考核兌現的目標責任制和指標承包責任制。將相關指標縱向分解到專業班組、班組、作業層(個人)，橫向分解到子項目、工作程序，細化到季度、月份，轉化為崗位職責，確保每個人肩上有指標，心中有目標。
(2)兩把鑰匙
1，領導重視是開展成本工作的關鍵。各級分管領導和總會計師要親自抓，親自實踐，不能光說不練，要提高認識，更新觀念，積極落實，正確引導，提供壹切必要的基礎資源。
(1)樹立系統集成的成本觀念。施工企業要徹底改變“成本只是項目經理和計劃財務人員的事，工期安全質量與計劃財務無關”的落後觀念，樹立資金、成本、工期、安全、質量、環保的系統集成理念，正確處理資金、成本、質量、安全、規模、方案、預測、決策的關系，全力抓好成本控制過程中的每壹項工作。
(2)樹立精打細算的成本觀念。作為管理決策者，要提高成本管理的思想意識，樹立“抱著西瓜找芝麻”的管理理念。開源比節流更重要，但不會理財，管理不好，就會入不敷出，必然導致成本上升，效益下降。“節約”對於任何項目都是非常重要的。不能只關註大的環節，放松小的細節。項目必須倡導“不要因小利而做，不要因小耗而做”的節約意識。這絕不是停留在“壹毛錢”的意義上。什麽是“吃飯穿衣顧家”？事實證明，很多項目因為鋪張浪費而失敗。虧損不是壹夜之間造成的，當然也不是壹筆招待費造成的，而是壹筆招待費不會影響成本的觀念、思想、行為、習慣造成的。
2、狠抓落實是關鍵。沒有規則，方圓。建立健全配套的成本管理制度是開展成本管理的必要條件，加強制度執行力是實施項目成本管理的有力保證。
(1)建立健全各項成本管理制度。項目壹進駐，就要根據公司下達的責任成本預算指標，制定壹套成本管理辦法和制度。在操作過程中，要結合實際情況，不斷修改完善，通過實踐使之完善，從而確保制度科學可行，沒有漏洞，真正起到規範工程造價管理的作用，最終達到提高建設工程造價管理水平的目的。
(2)全過程控制。加強過程控制，就是要強化制度管人管事的約束機制，做到環環相扣、人人控制、層層控制，努力消除薄弱環節、控制關鍵環節、抓住關鍵環節、攻克難點環節，確保事前有計劃、事中有控制、事後有考核，確保執行力貫穿全過程、壹切在掌控之中。
(3)三個系統
1.建立內部價格體系。工程開工後，公司成本管理部將根據施工定額、設計的施工組織方案和經調查或招標確定的材料、勞務、機械價格，制定科學的內部價格，作為責任成本計算、計量和考核的依據。
2.建立量化指標體系。從成本目標的制定到完成目標的考核，整個過程要有壹個完整、科學、合理的量化指標體系作為平臺。要達到“量體裁衣”的效果和目的，就要對增加變更索賠凈收入、材料設備服務招標節約成本、優化施工方案、節約工程量、縮短工期等指標進行量化。
3.建立評價體系。考核是責任成本管理的“靈魂”。通過考核評估，對成本管理有貢獻者給予相應獎勵；對弄虛作假、玩忽職守造成經濟損失的，根據損失大小給予處罰。有效地使每個層級和每個人都能自覺控制成本，有效地提高全體員工參與成本控制的積極性。
(4)四項措施
1.優化資源配置。項目管理的內容主要是項目資源的配置管理，主要包括人力(勞動力)、物力(材料、機械設備)、財力(資金)等生產要素。項目資源的選擇直接制約著項目工作的順利開展，影響著項目成本的高低。項目資源配置應遵循適時適量、因地制宜、比例適當、組合優化的原則，既能滿足施工生產的需要，又不會因過剩而造成浪費。壹是高標準、嚴要求選拔項目領導班子和主要人員。在選擇項目人員時，要統壹思想認識，明確項目自始至終的職責，公司總經理與項目經理簽訂責任書。二是選擇施工專業隊伍。內部隊伍應配備精幹高效的管理人員和技術人員，外部勞務隊伍應通過公開招標選擇。必須有壹定的施工能力和經驗，員工數量要合適。同時，施工前必須根據項目專業的施工特點，對勞動者進行必要的安全教育和相關培訓。三是配置合適的機械設備、車輛和施工工具，確保施工機械既保證施工生產的順利開展，又不相對過剩。
2.優化施工方案。本著“方案指導成本，成本制約方案”的原則，在確保工程質量、安全和工期，提高勞動生產率和機械利用率的前提下，搞好現場可利用資源的調查，充分了解和吃透與業主簽訂的合同條款，科學制定施工組織方案，逐步優化組織設計，充分發揮方案預控在成本管理中的主導作用。技術先進、經濟合理、環節平衡；確保流程高效、操作可行、方案最優、成本最低。
3.主要材料的集中控制。由於建築行業主要材料數量較多，價格受市場影響波動較大。因此，除業主提供的材料外，工程所需的所有材料和設備均由公司成本管理部會同項目部統壹準備，並組織采購供應。壹、主要材料采購經項目總工程師簽字後，應控制在施工圖及測量資料分析計算所列材料清單的80%以內。二、材料設備采購必須采用公開招標，選擇最佳供應商，在保證質量的前提下，選擇最低價格、最佳采購時間和最佳運輸方式，盡量采用廠家直供的交貨方式，減少中間環節和二次搬運費用。三是輔助材料由項目部自行采購，其價格嚴格控制在預算價格之內。材料部門必須根據責任成本預算中的材料消耗建立材料消耗控制臺帳，並根據施工圖紙和根據定額計量資料編制的工程量清單實行定額領料管理。
4、工程數量控制。壹是建立工程工程量總負責制。項目總工程師具體檢查工程量確認、分包工程量、工程量臺賬建立、工程量結算等環節，嚴格審定工程量清單，嚴禁超計價、超采購等違規行為。第二，施工前，項目總工程師必須到現場組織圖紙會審和線路測量，確認工程量。在審核過程中，如果清單工程量小於實際施工工程量，應及時與業主和設計院溝通，爭取提前進入變更索賠工作。三、根據施工圖和現場踏勘確定分包項目數量，經項目總工程師簽字確認後作為編制分解責任預算的依據；分包項目數與實際完成項目數的差額就是責任成本節約。由於管理失控，超出部分屬於責任成本超支，要追究相關人員的責任。四是建立工程量管理臺賬，每期計價後及時登記。施工隊所看重的工程數量必須嚴格控制在批準的工程數量之內。五是各單位對外服務必須招標。項目中使用的所有外部服務都必須在上臺之前簽署。應按實際工作量計價，按合同規定的綜合單價結算，嚴格實行先定價後付款。嚴禁超價超付。
現代施工企業面臨的新的經濟環境和建築市場的發展趨勢賦予了項目成本管理新的內涵，深化了項目成本管理的概念和內容。體現在項目成本管理的質量不僅直接影響企業的經濟效益，而且關系到企業的生存和發展。因此，項目必須以利潤最大化為目標，牢牢抓住成本這個“牛鼻子”，降低成本，擴大張之路。只有這樣，施工企業才能增強競爭力。
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