問題描述:
目前，當今社會有無數的中小企業在尋求自己的發展道路。
我父親也是壹家中小型企業的領導。
我個人認為要取得良好的發展，首先要形成自己的企業文化和企業家精神。
請大家各抒己見。中小企業如何才能有自己的企業文化/精神？
分析:
中小企業如何建立企業文化
首先，企業文化的重要性已被廣泛認可。
當今企業的競爭已經滲透到文化層面，企業文化成為競爭優勢的來源。雖然企業文化不能產生直接的經濟效益，但它是企業繁榮和健康發展的關鍵因素。通用電氣前總裁傑克？韋爾奇說:“健康向上的企業文化是壹個企業立於不敗之地的動力之源。”我國著名經濟學家於光遠說:“關於發展，三流企業靠生產，二流企業靠營銷，壹流企業靠文化。”海爾首席執行官張瑞敏說:“企業文化是海爾的核心競爭力。”可見企業文化的重要性不言而喻。
第二，中小企業需要企業文化建設嗎？
企業文化存在於每個企業。無論這個企業是小企業、中型企業還是大型企業，企業處於初創期、成長期還是成熟期。每個企業在發展過程中都有自己獨特的文化雛形。這種雛形可能來源於壹個企業家的直覺，用來引導和約束員工的成文和不成文的規定和規範，並有意識或無意識地灌輸給員工，使其融入企業管理行為，自覺自願地遵守企業的激勵約束機制。久而久之就形成了自己獨特的價值觀和道德觀，從而形成了壹種凝聚力。因此，企業文化對員工來說是相同的價值觀和做事方式。
現實中，很多中小企業的老板在接受了企業文化這個新名詞後，往往會做出這樣的表態:這種叫文化的東西是很好的東西，但是現在企業小了，壹切都簡單了，根本不需要企業文化。這句話聽起來很有道理，但實際上犯了壹個嚴重的錯誤。小企業從壹開始就應該有文化，就像人在童年時有思想，但這個時候思想還不系統，不成熟。
臺灣宏碁電腦(Acer Computer)董事長石表示:“企業文化不是壹場運動。兩三年就能實現。企業文化建設最好在企業比較小的時候就開始，企業大了企業文化建設就比較難了。”他不認同企業比較小的時候，就只能關註眼前的利益，而忽視企業文化的建設。他說:“從20年前創辦企業的那天起，我就有長遠的眼光。只有從長計議，才能成長。例如，信用對壹個企業來說非常重要。即使在我們企業比較小的時候，也不會為了短期利益而損害自己的信用。我們不能把企業的短期發展作為損害長期發展的借口。太多人用這個借口是不對的。很多人喜歡用最簡單的方式解決問題。最簡單的方式往往不是最好的方式，往往達不到最終目的。”這是對中小企業是否需要企業文化的最好回答。
中國的中小企業大多是家族企業，企業要發展，家族企業只是壹個階段。隨著企業規模的擴大和更加復雜的市場環境，家族企業的局限性暴露出來，而這些局限性導致的文化壁壘是制約中小企業發展的關鍵因素。這些局限性包括:第壹，很多企業都是個人決策，壹旦決策失誤，整個企業都有可能跨過去。成功的“嬰兒期”後，中小企業規模不斷擴大，權力集中在個人手中，決策難以民主化、科學化。決策權和行政權集中在壹人手中，無人監督，容易出現決策失誤。二是家族企業傾向於以親信選人，人力資源難以優化。這類企業的關鍵崗位往往由家族把持，在提拔人才時，“血緣”高於“能力”。壹些家族之外的人才往往會覺得無望而跳槽，尤其是股份屬於100%家族的人才。在選擇商業繼承人時，這些公司往往選擇自己的子女，不管他們是否擅長商業，他們對商業也不感興趣。於是，大量的“阿鬥”出現了。美國王安電腦公司和國內三家公司就是典型的例子。專家說，只有中國的富人把生意交給比自己更優秀的人，而不是自己的血親，中國的家族企業才能做強做大。第三，這類企業的領導也喜歡自己當董事長、總經理，不願意也不願意把更多的權利交給家族以外的人。導致領導整天忙著救火，很少有時間考慮戰略問題，不利於企業的長遠發展。總之，家族企業的家長式決策文化、任人唯親文化、不信任文化，從建立之初就是致命的。對於這些局限性，除了產權制度上的創新，文化建設應該是改變這種局限性的重要途徑。
第三，中小企業如何塑造企業文化
中小企業塑造文化的方法不同於大企業，更實用，更簡單。
壹是讓員工有歸屬感，從勞動合同、養老保險、工傷保險等社會保險上理順企業與員工的關系，為心理默契文化創造條件。壹般中小企業與員工的勞動關系很不規範，對員工的社會待遇也不“到位”。因此，中小企業必須建立健全員工勞動合同和社會保險“兩個利益機制”，讓員工在壹定程度上對妳的企業形成“歸屬感”。(公開組織全體員工向他們解釋為什麽要繳納和辦理“兩個福利”，這不是老板的恩賜，而是這個企業發展的必然。壹旦進入我(我們)的企業，妳會有壹種天然的安全感。)老板壹定要和員工充分溝通企業的未來發展，也就是我們通常說的構建* * *願景，讓員工覺得自己是企業的壹部分。這種激勵是金錢無法替代的。創業期往往有很多不確定因素影響企業的發展。如果老板能經常和員工溝通，讓員工知道企業的發展方向，並且卓有成效，員工能很快理解老板的思路，沒有太多正式的規章制度，很容易引起員工的尖叫。
第二，核心價值觀的確定。企業文化分為三個層次，即物質層、制度層和核心層。核心層是最重要的，中小企業要下大力氣打造核心層。有了核心層，就會有系統層，也就有了材料層。壹個只關心物質層和制度層的企業，其企業文化建設註定會失敗。
第三，始終在行動中體現核心價值觀。作為壹個老板，妳應該不斷地和員工練習和交流。形式不要太多，內容要簡單明了。最基本的核心內容要通過行動來體現。以後還需要增加壹些正規的內容，比如公司刊物、公司歌曲等。
第四，制度管人。中小企業普遍不重視制度建設。說到制度化，很多老板都不知道自己的企業應該建立和完善什麽制度。或者說，只涉及其中的壹兩個，而且還是碎片化的。企業制度是企業文化的重要內容之壹，甚至比企業文化的“硬件”建設更重要。所以中小企業至少要建立“獎懲制度”和“考核制度”，準確的考核和公平的獎勵是必須的。現在越來越多的中小企業采用期權獎勵制度，將管理者和每個人緊密聯系在壹起。而且，僅僅建立制度是不夠的。要嚴格執行，賞罰分明，不怕麻煩。如果在系統完全建立之前引入管理人員，可能會出現嚴重的問題。還不如利用家庭來實現更多的利益。1999年，蘭州黃河集團差點被管理者顛覆，董事長楊繼強再次把兒子們放到高管崗位上。2001廣西噴寶公司職業經理人王偉尊因揭發企業主做假賬，被老板指控職務侵占罪、商業受賄罪，被羈押8個月後取保候審。
壹般企業文化的建設經歷幾個階段，首先是自發形成階段，其次是塑造階段、培育階段、鞏固階段和創新階段，最後回到培育和鞏固階段。自發形成通常需要很長時間，因為這個時期壹般是企業的初創期，大多數創業者只關註賺錢，忽略了文化建設的重要性。因此，如果企業從壹開始就高瞻遠矚，重視企業文化建設，塑造強大的、個性化的企業文化，那麽文化自發形成的階段就會大大縮短，從而促進企業快速健康發展。這就是為什麽有些企業不僅可以誕生
活下來，並能成為優秀的公司，而有些企業只是曇花壹現的最好理由。
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11中小企業文化建設案例及點評
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