人才發展規劃，現在企業競爭越來越激烈，壹個好的企業離不開人才的支撐。所以如何培養人才，如何開發人才已經成為企業的重中之重。下面就跟著我來看看人才發展計劃的相關內容吧，希望對大家有所幫助。
人才發展計劃1
公司的人才發展計劃
企業的競爭是人才的競爭，企業的發展離不開人才。為了實現企業的戰略目標，除了資金和技術，如何建設壹支能夠引領和支撐企業轉型跨越發展的高素質人才隊伍，是竹制品企業的重要戰略任務。結合公司自身實際情況，編制人才隊伍建設戰略規劃，指導企業人才建設，實現人才強企。
人才戰略規劃的原則
1，全面發展。樹立“德才兼備、以德為先”的人才觀，註重職業道德建設和理想信念教育，突出人才綜合知識水平的提高和專業技能培訓，關心人才成長，促進人才全面發展。
2.人才優先。充分發揮人才的基礎性和戰略性作用，優先開發人才資源、調整人才結構、保障人才投入和創新人才制度，促進企業科技進步、職工素質提高和管理創新轉型。
3.面向使用。充分發揮各類人才的作用，用好用活人才，培養和引進人才，積極為各類人才幹事創業、實現價值提供機會和條件。
4.創新機制。把深化改革作為推動人才發展的根本動力，堅決破除束縛人才發展的思想觀念和體制障礙，最大限度激發人才的創新活力、創造智慧和創業激情。
5.高端領先。充分發揮高層次人才、高級人才和高技能人才在企業發展和人才隊伍建設中的引領作用，著力引進和培養壹批高技能人才、壹批技術水平高、創新能力強的專業技術帶頭人和壹批綜合素養高、創業能力強的高級人才，整體推進各類人才隊伍建設。
人才發展鏈:人才組織和發展
人才供應鏈只是解決了“量”的問題，“質”的提升也是關註的重點。當然，單純依靠人才的自發、自主學習未必能滿足企業成長的人才訴求，因此需要構建人才組織開發的管理體系，用組織需求促進人才成長，用能力成長，用發展空間和薪酬回報交換，實現共贏。
1.建立崗位資格制度
崗位資格管理制度不僅是員工職業化的基礎，也是員工發展渠道的載體。渠道是工作類別的劃分。以同類型、同職責、同能力要求的崗位為基礎，打破部門界限，確定崗位資格管理制度。
企業在建設資質管理體系時，壹般要經歷以下四個步驟。
固定渠道:根據職位類別的劃分，每個職位類別都是壹個員工發展渠道。職業發展渠道壹般包括單通道、雙通道和多渠道三種方式。單通道主要是指管理通道，雙通道是M通道和P通道。除了管理頻道，增加專業頻道和多渠道可以增加技能頻道、運營頻道和T頻道(天才頻道)。
分級:根據員工能力和角色的不同，分為新手、有經驗者、骨幹、專家、資深專家、權威。不同的角色代表不同的能力。有了差異，員工才有成長的動力。
設定標準:角色之間的差異需要明確的標準，主要集中在學歷和經歷、知識標準、能力標準、行為標準、成就標準等維度。通過軟硬維度區分員工的能力和水平。
固定制度:考評制度、管理制度、資格與薪酬的聯動制度、績效、培訓、人才發展都是應該重視的維度。
2、人才培養四部曲
培養人才的方式有十多種，包括培訓、自學、學歷教育、進修、小組學習、調查研究等。培訓行為包括培訓、崗位實踐、輔導等。培訓經歷包括輪崗、項目工作、行動學習、輔導等。最常用的四種方法是課程學習、行動學習、導師制和輪崗。
課程學習:包括線上和線下兩種方式，能有效提升員工的專業能力，彌補專業知識和技能的不足，提高日常專業解決問題的能力。
行動學習:提高解決問題的能力，通過選題、組建團隊、團隊學習、方案評審、方案實施、評估等方式，提高解決系統性管理問題的能力。
導師制:當導師和當導師都是培養方式。做導師可以提高對問題的掌控力，優化領導風格，提升領導能力。做導師可以獲得經驗，提升人格，優化管理方法。
輪崗:多專業、多部門、多區域、多層次輪崗，豐富員工經歷，增加跨行業、跨部門經驗，提高整體工作掌控能力。
3.人才發展全景
人才發展全景圖將各個崗位整合為壹個整體，可以有效協調公司層面的人才發展和培養。對於員工而言，人才發展全景圖明確了發展方向，對新入職、成熟、發展等職業發展階段給出了指導原則，對員工的職業生涯進行了全生命周期的管理。
好的人才發展體系可以解決內部關鍵崗位的人才來源問題，便於公司培養內部人才團隊，減少空降兵，保持組織凝聚力和價值壹致性。好的人才發展體系還可以解決公司現有人才的發展方向，為周期性的人才培養計劃提供依據。
人才發展計劃2公司人才培養計劃
1，壹般規定
第壹項是公司人才培養機制的建立和完善。通過制定有效的人才培養和發展計劃，合理挖掘、開發和培養公司的戰略後備人才隊伍，建立公司的人才梯隊，為公司的可持續發展提供智力資本支持。
第二個原則是堅持“內修為主，外修為輔”的修煉原則，采用“滾入滾出”的方式進行循環修煉。
第三條人才培養目標
公司的人才培養目標始終堅持“專業培養與綜合培養並舉”的人才培養方針，即公司培養專家型技術人才和綜合型管理人才。專家型技術人才是指在某壹工作領域具有較高技術水平的人才，綜合型管理人才是指在本單位或部門工作領域具有全面知識和較高管理水平的人才。
第四條人員培訓組織體系:公司建立“統分結合”的人員培訓體系。職能部門和項目組負責人員培訓目標的初步選擇和人員培訓計劃的具體實施。人力資源部作為公司的組織協調部門，負責人員培訓規劃，制定人員選拔標準和程序，確定培訓目標，統籌安排培訓計劃。
第五條主要內容:本管理辦法由以下幾個方面組成:戰略人才培養體系構成、戰略人才選拔、戰略人才培養模式、戰略人才培養方式、戰略人才淘汰與晉升。
2.戰略人才培養體系。公司戰略人才培養體系由“雛鷹計劃”、“飛鷹計劃”、“精鷹計劃”和
“雄鷹計劃”由四部分組成。這四個部分共同構成了公司的戰略人才庫。
第六條:“雛鷹計劃”
第七條“雄鷹計劃”
第八條“雄鷹計劃”
第九條“雄鷹計劃”將通過上述四個計劃，逐步將培養對象培養成為公司關鍵崗位的接班人和後備人才。關鍵崗位主要是指公司根據當前或未來發展需要的壹些重要的中、高級崗位。後備人才主要是指壹些具有培養潛力，能夠替代公司中部分中高層崗位，以應對未來發展變化的人才。
3.戰略人才的選拔通過科學的評估和精心的選拔，選拔出真正具有領導力或專業潛力的後備人才來建立公司。
用人和提拔人才的理念。
第十壹條選拔條件，進入戰略人才培訓團隊的員工必須能夠勝任現有工作崗位，具有較強的進取精神，並具有壹定的培訓潛力。
第十二條選擇工具
1，戰略人才推薦表
2.《職業錨職業取向自我評價測試問卷》
3、《管理能力評價表》
4.工作滿意度測試
5.荷蘭職業定向測試表
第十三條公司戰略人才的選拔程序，人力資源部根據選拔條件和選拔工具，首先提出候選人名單，然後由總經理確認戰略人才庫入選人員名單。
4.戰略人才的培養模式為了滿足不同崗位的需求，結合員工的職業發展規劃，公司采用戰略人才。
列舉兩種文化模式
第十四條復合型管理人才培養模式對於復合型管理人才公司，采用寬口徑的培養模式，即采用崗位輪換、不同系統的掛職培訓、不同部門的新項目、繼續教育等多種培養方式相結合。
第十五條商業/管理專業人才培養模式為商業/管理專業人才培養模式。強調業務線和管理線的深度培訓。公司采用分叉式培訓模式，即采取業務或專業領域崗位輪換項目繼續教育、內部講師培訓等多種培訓方式。
5.戰略人才的培養方法，以保證人才培養的正確性和有效性。公司應對待戰略人才培養計劃中包括的各級人員。
采用不同的培養方法。
第壹部分，列入“雛鷹計劃”的人員和列入“雛鷹計劃”的後備人員，可以通過內部導師、在職培訓、外部培訓等方式進行培訓。具體內容如下:
第十六條內部導師按照公司內部導師手冊和公司內部導師管理制度對納入“雛鷹計劃”的人員進行培訓。凡列入公司“雛鷹計劃”的戰略人才員工，必須根據公司“培訓積分管理制度”完成必要的積分。未在規定期限內累計培訓積分者，不作為公司戰略人才進行培訓。
第十八條外部培訓根據公司培訓管理制度，凡列入公司“雛鷹計劃”的戰略人才，均可參加公司支付費用的外部長期和短期培訓，但必須與公司簽訂相應的培訓協議。任何拒絕簽署培訓協議的公司將不再被作為公司的戰略人才進行培訓。
第二部分，納入“雄鷹計劃”的後備人員，可以通過內部導師、崗位輪換、在職培訓、外部培訓等方式進行培養。具體內容如下