隨著社會主義市場經濟體制建設的加快和市場競爭的深化，企業發展的重要性日益突出。企業要想在優勝劣汰的競爭中生存，就必須實現自身的穩健發展。然而，由於各種文化和年齡層次的差異，許多現代企業管理者對企業發展的理解和實踐是不同的。現在討論如何實現企業的穩健發展。
為了實現企業的發展，我們必須牢記這個公式:企業的穩健發展=規模化+專業化+自主創新。
壹個企業實現規模化。
(1)?規模
壹般認為，現代大企業的優勢主要來自於企業的硬件規模和經營範圍。這屬於新古典經濟學的理解，也是我們現有關於大企業知識的主要理論來源，為我們指明了企業規模擴張的內在動力。
中國入世後，面臨挑戰的行業大多屬於資本和技術密集型行業。這類行業壹般對規模經濟和技術質量要求較高。只有規模化生產才能降低成本，保證產品在價格上的競爭力。只有大規模投入，才能形成自主開發能力，保持產品的技術競爭力。這必然要求企業實現規模化發展。
1.企業規模有兩個不同的層次:硬件規模和軟件規模。
硬件規模化主要是指采用更先進的技術、更大更專業的設備，實現標準化、專業化和因批量生產而簡化操作，從而大大降低單位產品的設備投資，節省大量原材料和能源。軟件規模形成的主要原因是企業規模的擴大使企業的經營更加靈活，可能承受暫時的損失，有能力開發風險高但同時盈利能力更大的產品，可以大大減少廣告和推廣費用，有利於發揮商標和企業商譽的潛在價值。可以指生產經營同類產品的幾個工廠(或生產線)的橫向壹體化、生產經營不同階段的工廠(或生產線)的縱向壹體化、生產經營多元化三種方式產生的規模效益。
從理論上講，企業的規模經濟首先來源於硬件的規模經濟，然後再追求軟件的規模經濟。沒有硬件規模經濟的企業規模，如無源之水，難以長久。事實上，目前國內很多企業都迫切需要解決硬件規模經濟的問題，這在機械、電子、汽車、煉油、鋼鐵等行業尤為突出。這種不經濟的硬件規模嚴重影響了企業的盈利能力，也使得大企業缺乏成長空間。因此，重新定義硬件規模和軟件規模的區別，有助於企業認清自身規模經濟的不足從何而來的水平，從而對癥下藥，制定正確的發展規劃，避免盲目擴張，形成規模無效率的局面。
2、企業的規模化必須以增強企業核心競爭力為基礎。
規模不等於效率。規模是效率的必要條件，但不是充分條件。企業的規模和競爭力掛鉤，才會顯示出實際意義。
根據麥肯錫公司的定義，核心競爭力是指組織內部壹系列互補的技能和知識的組合，具有使壹項或多項業務在競爭領域達到壹流水平並具有明顯優勢的能力。核心競爭力主要包括核心技術能力、組織協調能力、外部影響能力和適應能力，其中創新是核心競爭力的靈魂，主導產品(服務)是核心競爭力的精髓。
核心競爭力的概念對於致力於規模擴張的中國大企業具有重要的指導意義。由於壹個公司在壹定時期內所擁有的資源是有限的，不同的活動所產生的規模經濟的潛力是不同的，因此集中公司的資源，選擇企業價值鏈中最能創造價值的戰略環節，努力形成有競爭力的規模優勢就顯得尤為重要。核心競爭力帶來企業規模擴張，規模優勢強化企業核心競爭力。因此，面對激烈的國際競爭，中國企業只有重視自己的主業優勢，明確企業的規模和產業邊界，加強核心競爭力的培育，形成專業化的規模優勢，才能取得成功。
3、企業規模應保持技術和制度的雙重性。
技術水平是決定軟件規模的重要因素。值得註意的是，制度因素也起著至關重要的作用。
企業規模的實現受內外部條件的影響。從規模經濟的外部條件來看，除了壹個國家的經濟社會發展水平和市場容量之外，交易效率起著決定性的作用。如果在市場的制度層面，產權界定不清，信息公開程度低，法制薄弱，市場閉塞，而且基礎設施狹窄，運輸成本高，信息傳遞慢，那麽市場半徑必然小，市場規模難以擴大，分工、專業化、規模化失去基礎。考慮到內部條件，企業的管理水平是影響企業規模實現的重要因素。因此，企業的規模需要健全有效的公司治理結構。
(2)?實現規模化的途徑
從我國民營企業的角度看，從中國社會科學院的中國民營企業競爭力研究課題可以得出有限責任公司是目前民營企業的主要產權形式的結論。但對調查數據的分析表明，72.6%的企業主及其家族成員擁有90%以上的股份，455家(占樣本企業總數的61.82%)承認這種企業本質上還是家族企業。也就是說，就民營企業而言，中國大部分本質上還是家族控制的企業。另壹方面，根據《中國民營企業報告》的分析，中國大多數民營企業仍然是中小企業，資本和人力資源聚集能力較低。
近十年來中國現代企業制度改革的客觀事實證明，短期內，希望以家族制為本質的民營企業真正實現現代企業制度改革，無論是橫向兼並、縱向兼並還是混合兼並，都會因為產權變動的痛苦而成為倉促的選擇；而單純的業務分散化、單純的業務外包等生產經營方式的改變，很難客觀上形成企業真正的核心競爭力，更難以達到企業間共命運的境界。如何發揮民營企業規模小、機制靈活、能根據市場變化及時調整經營方向等制度優勢？企業組織的虛擬組織模式是提高民營中小企業規模化經營能力，充分發揮資金效率，促進企業再發展的有效途徑。
1.企業組織虛擬化是不同類型企業間核心能力的耦合過程。
自裏海大學艾科卡研究所的Prius，Goldman和nagel於1991首次提出虛擬組織(④)概念以來，世界工業制造領域就開始了壹場關於現代企業組織結構理論的大討論。綜合眾多學者的觀點，所謂虛擬企業可以表述為:虛擬企業是指壹些獨立的制造商、客戶甚至競爭對手，圍繞商機中的項目、產品或服務，在資源有限的情況下，充分利用自己的核心能力，廣泛利用以互聯網為核心的信息技術。通過合作協議、外包、戰略聯盟、特許經營甚至建立合資企業等方式，將壹批不同規模、不同專長的小企業或作坊，通過信息網絡和快速交通系統連接起來，構建壹個以盈利為目的的動態的、網絡化的開放型經濟組織形式。
企業組織虛擬化不是簡單地建立壹個虛擬企業。它是企業整合自身核心資源的壹種組織管理方式。它以核心能力為重要因素，以提高企業的柔性和彈性為手段，改變傳統的企業生產經營的組織管理方式。它通過企業間各種形式的合作，實現了根據市場變化最終將企業所擁有的核心能力整合到不同企業的生產經營活動中的耦合過程。對於企業來說，企業組織虛擬化無疑是揚長避短，打破體制因素和資金瓶頸的束縛，實現企業規模化經營和再發展的有效途徑。
2.企業組織虛擬化使企業順利過渡到現代企業制度。
企業之所以在改革現代企業制度上舉步維艱，是因為有些企業在改革的嘗試中失敗或倒退了。根本原因在於家族產權對改制觀念突變的適應能力不足或對引入現代企業管理思想的準備不足，導致產權的短期利益與企業的長期發展和效益之間的矛盾，使吵了多年的現代企業制度難以實現。
企業組織虛擬化從生產經營的組織方式入手，容易實現以產品為紐帶的優勢生產要素的整合，形成整體優勢，使家族逐步實現進入社會組織方式帶來的發展和收益，為實現現代企業制度提供了緩解家族矛盾和企業動蕩的有效途徑。
3.企業組織虛擬化將有效提升中小企業的競爭力。
企業組織虛擬化是企業利益壹致的企業虛擬化，是從核心競爭力出發的真正的特征組合。虛擬企業組織是企業間的壹種契約關系和利益關系組織，是為了市場機會的出現而臨時建立的，具有企業功能。虛擬企業組織中的企業具有很大的靈活性，可以根據自身的特點和優勢，在核心企業(領導者)產品成熟衰退時加入或退出，同時可以加入多個虛擬企業，為中小企業提供更多的機會。中小民營企業通過組織虛擬化實現基於核心能力的規模經濟。
4.企業組織虛擬化是擴大企業規模的有效途徑。
企業組織虛擬化是基於契約，根據各自企業生產經營活動的需要，擴大組織生產經營規模的壹種靈活方式。改變了傳統企業的規模擴張模式，即投資新建和並購，減少了中小企業因資本凝聚力不足而發展的資金和時間障礙。同時，虛擬企業組織不改變原企業的產權關系和人事隸屬關系，虛擬組織中各企業(單位)的管理層、股東和員工之間不會出現交織的矛盾。
5.企業組織虛擬化有利於提高資本效率。
企業組織虛擬化是成員企業通過整合外部優勢資源進行充分合作，可以降低項目開發成本，分散產品開發風險，提高資金效率。企業組織虛擬化的壹個重要方面是企業員工的虛擬化。來自相應公司(如咨詢管理公司、人才市場、技術R&D中心等)的專員。)被指派進行相應的專業工作，接受服務的公司不負責此類人員的工資福利，既能解決中小企業核心人才的人力資源短缺問題，又能達到人員專業化、成本最小化、工作程序標準化、工作結果放心化的目標。在美國，目前有20%的就業人口采用這種工作方式，並且每年以5%的速度遞增。在國內，上海浦東新區人才交流中心也早在2000年就在企業日常人事管理市場化進程中首創了“人事專員聘任制”。另壹方面，企業組織的虛擬化可以將企業(公司)的辦公空間虛擬化。通過網絡技術進行實時聯系，不僅可以降低啟動成本、運營成本和管理成本，還可以解決及時反饋給客戶的服務和需求高度接近的關鍵問題。
第二，企業實現專業化
企業的專業化是指企業通過在某壹領域從事符合自身資源條件和能力的生產經營業務而不斷發展。也就是說，企業專註於某個特定的市場，是為了在當地市場上具有競爭優勢。其戰略的關鍵是在壹個細分市場中找到壹個特殊的目標，並通過服務這個特殊的目標在市場中占據壹席之地。
IBM對全球各行業的最佳實踐進行了大量的對比研究，發現那些成功克服挑戰的組織正在通過重組企業的最佳能力來重新定義其商業模式。這些企業首先將那些能夠為公司贏得最大競爭力和利潤最大化的業務歸類為核心業務，然後圍繞這些業務職能重點培養專業能力；對於那些不能提供競爭優勢或對利潤起關鍵杠桿作用的業務功能，則由外部專業合作夥伴來實現。我們稱采用這種由內部和外部專家組合的商業模式的企業為專業化企業。
(壹)企業專業化的內容。
1，產品和服務的技術水平
技術是壹個非常重要的因素，是企業專業化的基礎。企業提供多少高科技產品和服務，采用多少先進手段，將直接構成企業的專業化。技術和方法越先進，企業專業化水平的基礎就越堅實。
2.產品和服務的技術獨特性
技術對企業專業化的貢獻不在於技術的科學價值。再先進的技術，也要通過具體的產品和服務造福人類，才能真正轉化為生產力。通過技術的應用和創新，可以形成自己獨特的產品和服務，從而占據獨特的細分市場，拉大與競爭對手的差距，避免激烈的市場競爭。在特定技術的基礎上，差異化越明顯，專業化越強。
3.產品和服務的技術市場認可度。
追求技術的前沿性和獨特性，必須以市場為導向。如果壹個高科技產品或者壹個性能獨特的產品不被市場接受或者受到限制，就不會給企業帶來多少利潤。只有那些被市場認可和歡迎的高科技產品才是企業所追求的專業化產品。產品有產品生命周期。對於企業專業化，我們參考企業專業化成長期的概念來描述企業專業化的成長過程。我們放棄生命周期的概念，是因為我們認為，在排除壹些意料之外的因素後，企業對專業化的追求應該是無止境的。為了便於描述，我們將企業專業化的成長階段分為三個階段:專業化的初級階段、專業化的中級階段和專業化的高級階段。
(壹)專業化管理戰略的優勢
專業化經營戰略的優勢在於:第壹，企業可以將各種資源集中到最熟悉的業務領域，從而開發和培育有競爭力的產品；二是有利於企業壹體化戰略的運作，實現規模化生產，獲得行業內的成本優勢；第三，企業品牌與產品的有機融合。從競爭的角度來看，企業的專業化可以以更高的效率和更好的效果服務於壹個狹窄的戰略對象，從而在更廣的競爭範圍內超越其競爭對手。由此，企業的盈利潛力可以超過行業內的壹般水平。
(二)企業專業化的新路徑
管理者可以參考組件業務模型(CBM)的概念。實施CBM的公司可以整合業內最好的功能和零碎的產品，為較小的細分市場形成定制的解決方案。有助於提高企業的效率、靈活性、開放性和可擴展性。
從企業外部來看，CBM推動的專業化可以簡化與外部專家的合作，降低合作成本。這種能力是現成的，可以廣泛應用於行業網絡。基於組件的公司將行業內最好的功能和零碎的產品進行總結和整合，形成針對較小細分市場的定制化解決方案。CBM中提供的開放數據協議允許公司在其服務協議中增加可變定價和風險分擔，以提高利潤的可持續性，減少進入新市場時可能出現的劣勢。基於全球連接平臺的供應網絡和優化的渠道，參與交換的產品和服務的可用性和交易率得到了極大的提高。
在內部，CBM有助於改善員工、流程和技術的管理。根據凝聚力標準對員工進行分組，可以充分發揮員工的最佳優勢，即使他們需要學習如何協調跨組織的運營。將許多冗余的流程集中成模塊，可以促進整個組織的規模效應，形成各種最佳實踐。最後，組件化可以縮短技術差距，減少過度擴張和重復，幫助企業減少非核心投資和尋找機會，利用現有技術的過剩能力設計新的服務。
CBM的核心概念是業務組件。業務組件是構建壹個專業化企業的功能模塊。每個組件包含五個維度:
1.組件的業務目的，即其在組織內存在的目的，表現為組件為其他組件提供的價值；
2.為了實現業務目的，每個組件都必須執行壹系列獨立的活動；
3.組件需要各種資源，如人員、知識和資產，來支持這些活動；
4.每個組件按照自己的治理模式，以相對獨立的實體模式進行管理；
5.像單個企業壹樣，每個業務組件都可以提供和接收業務服務；
在操作過程中，新組件具有高度的協作性。協作過程是通過組件之間的輸入和輸出服務來執行的。當需要輸入服務來完成特定活動時，信用管理組件將從其他組件獲得服務輸入(如客戶信息和帳戶恢復)。反之，當信用評估、信用報告等其他業務組件需要時，信用管理組件會向其他業務組件提供服務輸出。預定義的服務水平協議將標準化所有這些交易的標準——例如輸入、輸出格式、時間、數量、質量、支付和備份。通過這種面向服務的方式，信貸管理組件不僅可以明確自身的業務邊界，還可以通過松耦合與其他業務組件進行協作。當商業環境發生變化時，每個組件都可以很容易地結束舊的鏈接，形成新的鏈接。
(3)?企業要創新發展。
企業創新發展的關鍵在於自主創新。
改革發展以來，我國經濟增長方式和效益有了很大進步，但我國粗放型經濟增長方式沒有根本改變。經濟增長在相當程度上仍主要靠資源的高投入來實現，能源、淡水、土地、礦產等資源不足的矛盾越來越突出。同時資源產出效率低，浪費大。目前，鋼鐵、有色、電力、化工等八大高耗能行業單位產品能耗平均比世界先進水平高出40%以上。“十壹五”期間，我國經濟要實現2010年人均國內生產總值比2000年翻壹番、單位國內生產總值能耗比“十五”期末降低20%左右的目標，必須依靠壹批擁有自主知識產權和知名品牌、具有較強國際競爭力的優勢企業，這就迫切需要提高企業特別是中小企業的自主創新能力。因此，黨的十六屆五中全會把“把提高自主創新能力作為產業結構調整和經濟增長方式轉變的中心環節”寫進了公報。提高中小企業自主創新能力是“十壹五”期間促進中小企業成長的重要環節，也是我國建設節約型社會、實現經濟可持續增長的必然選擇。
創新是突破最初的歸宿，創新是提升高度，創新是挑戰極限，創新是追求卓越，創新是超越自我！我認為制度是保障，高層人員是動力，激勵機制是創新的引擎，評價體系是創新的方向盤。
企業創新主要取決於企業的創新力。從微觀上看，創新力是企業本身的創新組織是否形成，企業是否有能力判斷和實現可以看到的創新機會。這些問題涉及到企業自身創新體系的建立，包括企業技術創新、管理創新和制度創新。
1，技術創新。
科技的發展也在極大的推動行業技術的發展，行業技術的創新包括軟件和硬件的進步。比如印刷行業，隨著軟件行業的發展，印前軟件的功能越來越強，覆蓋面越來越廣，兼容性越來越好。文和、preps等折疊軟件完全可以代替手工，拼出漂亮的大版。以前壹個裝配工需要做壹周的工作，現在折疊軟件幾個小時就能完成，而且沒有臟點，大大提高了工作效率，降低了人力成本。就硬件而言，CTP技術越來越成熟，印刷設備的速度越來越快，印後加工設備的技術水平也越來越高。例如，在引入CTP後，壹些印刷企業提高了制版精度，增加了每小時的出版物數量；印刷機中兩臺羅蘭·科洛曼的印刷速度可達每小時60萬雙；印後裝訂設備中馬提尼裝訂機的最高速度可以達到每小時7000冊，這在以前是不可想象的。印刷企業要善於造假，充分利用這些技術創新，結合實際，實現利益最大化。
2.管理創新。
管理產生效益，管理也是生產力。管理首先應該是對人員的管理。有些企業雖然不是高新技術企業，但是引進人才是必須的。否則，人員素質得不到提高，知識結構得不到更新。企業如何發展？因此，企業要實現長遠發展，首先要引進人才；其次，要充分發揮獎懲作用，對做出貢獻的員工給予高調獎勵，獎勵士氣和動力，為員工指明明確的工作方向；高調處理壹些典型的違法違紀行為，懲罰警戒，給員工禁區，達到令行禁止的效果。管理還包括對設備的管理。為了充分發揮每壹件設備的潛力，我們不應該在設備好用的時候就拼命用，造成很多本來可以利用余熱的閑置設備，而很多好的設備卻被過早的磨損。
管理也包括資金的管理。資金管理得當可以達到創造利潤的效果；當然，如果管理不當，資金就像壹潭死水，現金流也無法發揮效用。前幾年湖北省有壹個企業，效益很好，有6000多萬的閑錢，由於經營不善破產了。當然，也有資金管理好的例子。壹些企業根據實際情況預測年度資金缺口，並根據物資儲備提出相應對策。他們還將年度票據結算計劃按采購量分解到主要供應商，通過承兌匯票延期付款，節約財務費用654.38+0萬余元。
3.制度創新。
無論從理論上還是從國有企業發展的經驗來看，經營性資產進入市場發展的根本途徑是通過規範的股份公司改造，引入戰略投資，形成多元化的產權結構，完善法人治理結構，形成真正市場化的經營實體。只有這樣，才能真正提高企業的綜合素質和能力，促進報業的發展。過去幾年，廣東很多國有和民營企業在重組方面進行了嘗試，取得了很好的效果，為後來者提供了很好的範本。
(4)結論
綜上所述，自中國加入世貿組織以來，中國的企業，無論是國有企業還是民營企業，都面臨著巨大的生存危機。如果他們不積極追求發展，就會被市場淘汰。因此，我國企業目前應該保持穩定發展，才能在市場的大浪中奮進。