在多個業務單元的戰略規劃中，管理者在制定、評估和選擇戰略方案時，往往要進行多方面的評估、測試和比較。根據評價視角的不同，通常可以分為四種評價:生存評價、發展評價、關系評價和標桿評價。
(1)生存評估
生存評估(Survival assessment)，也可稱為風險評估，是指通過評估業務單元面臨的威脅和弱點，做出放棄或進入下壹階段評估的決策過程，即WT評估(W為劣勢，T為威脅)。如果通過評估發現壹個業務存在很大的風險、嚴重的外部威脅、明顯的弱點，那麽企業在這個業務上幾乎不可能有更好的未來，說明這種業務存在生存威脅，生存風險很大。如果壹個企業具有上述特征，它就無法通過生存評估，管理者可以做出放棄它的決定。但如果行業存在威脅，企業本身存在弱點，但業務仍有生存發展的可能，業務仍能通過生存考核。
企業如果打算對某項業務采取發展戰略，就必須評估這項業務所處的行業在當前和未來是否能繼續存在，產業空間有多大。如果通過分析發現這個行業本身會逐漸萎縮，行業空間越來越小，那麽這個業務面臨的威脅就會更大。同理，即使這個行業會繼續存在，由於這個行業的競爭越來越激烈，行業內的市場領導者已經形成了高度壟斷，使得企業的這個業務未來的生存空間幾乎不存在，這也說明這個業務無法通過生存考核。
(2)發展評估
發展性評價，也可稱為收益性評價，是指通過對企業業務單元面臨的機會和優勢進行評價，從而做出放棄或進入下壹階段評價的決策過程，即so評價(S為優勢，O為機會)。如果壹個企業能夠通過評價很好的利用自身的優勢和環境給予的機會，說明這個企業有很好的發展性和盈利性，通過了發展性評價。
假設壹個企業準備采取多元化戰略進入壹個新的行業，從而發展壹項新的業務，它必須首先評估這個行業中的機會，特別是這個行業的市場容量和未來發展趨勢。如果市場容量很小，未來發展趨勢不明，說明這個行業發展較差；在評估了行業的發展之後，還要評估企業在這個行業的發展能力，即自身的優勢是否能使企業在這個行業獲得必要的市場地位和份額。如果行業發展前景不好，容量不大，企業本身沒有足夠的實力去擴張，那麽方案是無法通過發展評估的。
(3)關系評價
關系評估是企業合並決策的基礎，涉及多個業務單元之間的關系。本次評估的目的是賦予各業務單元在公司中的地位和作用，評估各業務單元對其他業務單元的價值，是否為公司主營業務或與公司主營業務關系密切，是否為公司核心競爭力或是否與其他業務單元享有核心競爭力，是否能對其他業務單元形成業務支撐或能力支撐。您是否需要其他業務部門的資源或能力支持？其發展所需的資源和條件是否為其他業務單位所擁有？其他業務部門願意提供嗎？公司總部和這個事業部是什麽關系？妳能享受資源和能力嗎？公司總部能否以資源和能力支撐其發展？它的發展對公司整體發展有什麽價值？
如果評估的結果是該業務單元對公司總部和其他業務單元具有重要價值，並且與公司整體和其他業務單元在資源和能力上相互支持，能夠發揮整體效應，則通過關系評估。但如果壹個業務單元與其他業務單元關系不大，對公司總部和公司整體價值不大，關系評估就不能通過。
(4)標桿評估
標桿管理主要從整體上評估公司的戰略，但也適用於業務單元的戰略評估。指的是通過對標桿企業的調查，進行實際的評估。企業在制定業務單元選擇和組合戰略計劃後，通常會有壹個戰略評估和選擇的過程。這是因為企業戰略的制定通常有很多備選方案，需要在眾多備選方案中進行篩選和比較，而標桿管理有助於這壹決策過程的開展。
上述四種考核中，生存考核和發展考核的對象是業務單元，但這種考核並不僅僅適用於業務單元。企業在對各業務單元的生存、發展和關系進行評估後，可能會根據不同的假設和預期擬定幾套企業戰略備選方案。對於這些戰略備選方案，還可以再次進行生存發展評估，生存發展評估後再進行標桿評估。也就是說，業務單元需要進行四次評估，即生存評估、發展評估、關系評估和標桿評估，而企業戰略需要進行三次評估，即生存評估、發展評估和標桿評估。
就企業戰略而言，在通過生存考核和發展考核之後，通常會問另壹個問題，就是其他企業有沒有這麽做，尤其是成功的企業有沒有這麽做，有哪些企業在實施這個戰略，他們是如何運作的。這個考察過程其實就是壹個實踐評估，就是從實踐的角度來考察這個戰略規劃的可行性。由於企業本身並沒有采取相應的戰略實踐，這種評價主要可以通過對標桿企業的考察來獲得，所以標桿評價也可以稱為實踐評價。
在多業務單元的戰略評估和選擇過程中，企業通常會進行生存評估、發展評估、關系評估和標桿評估。但是，對於不同的企業，這些評價在企業戰略評價和選擇中的作用和重要性可能是不同的，有時某個評價占據了絕對的主導地位，只要它通過了這個評價，戰略計劃就通過了。
另外，現實中也會有評估的缺失，就是有時候由於評估者的主觀意願和傾向，或者由於客觀條件的原因，並不是所有的都能做到。但這並不影響基於流程的多業務單元戰略評估與選擇模型的有效性，因為即使缺失了，企業管理者在決策時仍然可以參考模型考慮這些方面，只是由於種種原因沒有按照步驟去做。
在戰略評價和選擇的過程中，戰略決策者和評價者會受到許多因素的影響，其中有兩個因素非常重要，壹個是決策者的知識、經驗和心理傾向，另壹個是專家網絡和知識庫。
二，四種評估的關系和結構
本文的研究對象是從公司層面來看多業務單元的戰略選擇，這涉及到兩個方面，壹是各個業務單元的選擇，二是業務單元的組合。
上面提到的評價有四種:生存評價、發展評價、關系評價、標桿評價。這四種評價構成了對多業務單元進行戰略評價和選擇的連續過程，反映了評價的各個階段以及各個階段之間的關系。從每個評價最直接的用途來看，前兩個更適合事業部評價，後兩個更適合公司層面的評價，但這不是絕對的。生存評價和發展評價也適用於公司層面的戰略評價。
生存評價、發展評價、關系評價、標桿評價理論上是壹個串聯結構，但實際上不壹定是串聯，也可能是並聯。在平行結構下，企業在進行戰略評價時主要是分別對這些方面進行評價，並在各自評價的基礎上進行綜合，最終給出戰略選擇。這也是戰略制定實踐中的現實情況。
評價幾個方面的時候，有個先後順序。前期評估的結果影響後期評估。如果前面的評估被否定，後面的評估可能會被中斷。但在串聯的情況下，不壹定是生存評價、發展評價、關系評價、實踐評價的串聯結構，完全可以有其他串聯順序；企業不同的存在狀態、不同的市場環境、不同的管理者風格對不同因素的關註不同，都可能引起評價順序的變化。關系評價和標桿評價相對獨立，所以主要需要考察生存評價和發展評價之間的系列結構順序。
在上面給出的分析中，首先進行生存評估，然後進行發展評估；實際操作中，有時可能正好相反，先進行發展評價，再進行生存評價。這個順序正好反映了戰略制定的基礎。這裏涉及三個方面，壹是企業自身情況，二是外部環境情況，三是決策者傾向。其中，決策者的定位將在後面闡述，這裏將強調企業自身的情況和外部環境如何影響評價的順序和重要性。
首先看企業本身的情況。如果企業處於上升期，或者參與決策的業務單元處於上升期，發展形勢非常好，企業利用自身的資源和能力開拓新的領域。此時的戰略決策在壹定程度上是壹種機會尋求型決策，因此發展評價成為企業首先要考慮的因素。相反，如果企業處於生死存亡的關頭，或者參與決策的業務單元處於經營不善的狀態，制定戰略的目的就是為了尋求擺脫困境的出路。這時候戰略評估會首先考慮是否能生存，生存評估就成為首先要進行的測試。
其次，看外部環境。整個經濟形勢很好，國家相關政策很優惠，經濟處於高速發展期，尤其是企業所在的行業。在這種形勢下，企業看到了各種外部發展機會，其他企業也采取了發展導向戰略。這時候企業考慮的往往是如何抓住商機，如何利用自身優勢發展壯大，相對較少考慮危機因素。因此，發展評價將成為戰略評價中最重要的，也可能是第壹位的評價，並得以生存。相反，如果國家經濟發展緩慢，尤其是企業所處的行業處於成熟期後期或衰退期，企業在投資或進行戰略決策時會更加謹慎，生存評估會成為決策時首先考慮的因素。比如國內某知名汽車集團公司，以前做輕型卡車，商用車，汽車底盤，在國內已經很有影響力了。現在看到國內汽車市場日益發展，隨著人民生活和收入水平的提高，對汽車的需求會更大。正是在看到這壹巨大商機的情況下，公司最終決定進軍汽車市場，啟動汽車生產線。這個決定是由汽車行業發展的巨大商機引發的。業務的發展是這壹決策中首先要考慮的因素，而發展評估是其戰略評估的第壹步。
相反，集團公司對其控制下的部門的戰略決策是另壹種情況。這家公司是壹家從事大宗商品批發的貿易公司，有豐富的傳統貿易經驗，所以經營狀況非常好。因為其經營的大宗商品有期貨交易市場，所以決定進入期貨交易領域，成立子公司負責期貨交易。結果因為經營不善虧損嚴重，所以面臨新的決策。這個時候，公司領導層首先考慮的是期貨業務能否靠自己生存下去，是否會繼續造成較大的虧損。可見，當企業面臨危機時，生存評估將成為戰略決策者首先考慮的因素。
以上重點分析了生存評估與發展評估的關系。實際上，標桿管理在壹定程度上也可以看作是生存評估和發展評估，因為標桿管理的目的無非是回答這個戰略所涉及的業務的生存和發展問題，讓業務領導者通過標桿測試來強化或修正之前的生存評估和發展評估。因此，從實踐和標桿管理的角度來看，標桿管理評價可以看作是壹種相對獨立的評價，壹種生存性評價或發展性評價。
三。缺乏部分評估的決策
有時候並不是以上四種評估都做，可能是受客觀條件限制，也可能是主觀因素決定的。有時決策評估所需的信息缺失，無法進行決策評估，這是由於客觀條件使決策評估無法進行；還有主觀因素。比如公司運營非常順利的時候，業務發展形勢非常好，業務領導看到更多的機會和優勢。在這種情況下，公司可能主要進行發展評估，很少或根本不進行生存評估，因為在決策者眼裏，生存不是問題。同理，有時候經營狀況極差，生存非常困難。這時候壹個業務的考慮可能主要是進行生存考核，因為發展考核太奢侈了，所以這種考核就不再進行了。
即使有壹些評價的缺失，決策者在考慮問題時，通常也會自覺或不自覺地考慮以上四個方面。壹些評估的缺失並不壹定損害評估的科學性和有效性。
第四，管理者的知識、經驗和心理傾向
戰略計劃的四項評估和測試受管理者主觀因素的影響，管理者的知識、經驗和心理取向都可能對計劃評估產生影響。
管理者的知識和經驗將形成進壹步獲取知識和信息的基礎，其內容和結構將加速知識和信息的收集和處理，同時也將影響和決定獲取知識和信息的新方式。如果原有的知識和經驗很少，不利於新知識和信息的有效加工，在復雜多樣的知識信息環境中很難迅速抓住問題的本質。但如果原有的知識和經驗較多，並被壹些已有的實踐所證實，那麽新知識和信息的獲取就會增加選擇性，與原有知識和信息相容的就容易被吸收，不相容的就可能被排斥。管理者在決策時總是依靠自己的知識、經驗以及最新的知識和信息，這些都會對管理者的戰略評估產生影響。如果壹個管理者有豐富的成功經驗，過去的運作非常順利，就容易導致他降低生存考核即風險考核的分數，而有意識或無意識地提高發展考核即收益考核的分數，從而導致發展戰略和擴張方案更容易被選擇；相反，如果過去有很多成功和失敗的經驗，特別是經歷過巨大磨難的管理者，他們的決策會非常謹慎，所以可能會更多地考慮困難的因素，所以更保守的策略容易被選擇。
心理傾向也是壹個影響因素。有些管理者特別喜歡做大，社會影響大，或者有急於求成的心理傾向。在這種心理條件下，更激進的戰略方案容易被選擇；相反，壹個老成持重、冷靜的人會全面考慮所有因素，詳細分析比較正反兩方面因素，盡可能考慮負面因素，這樣在評估生存時形勢會更嚴峻，在評估發展時困難會更多。
動詞 （verb的縮寫）知識庫和專家網絡
企業在進行戰略決策時，通常需要進行研究，這將涉及知識庫和專家網絡。調查的方法有很多種，其中實地調查和實地調研是重要的方法，但除了這種方法之外，通常是收集企業內外的信息和采訪討論相關人員，尤其是采訪企業內外的專家(與企業管理有關)。這些專家不壹定有專家的頭銜，但他們在產品、市場、技術、生產、人力資源管理、法律法規等方面。因此，利用好知識庫和專家網絡對提高企業戰略的科學評價和選擇具有重要意義。