普華永道會計師事務所艾略特認為，造成這壹現象的主要原因是企業采取的傳統措施未能與時俱進地吸收過去十年中出現的新技術，包括新網絡、新的數據收集和分析方式以及新的知識整理方式。
傳統的轉型措施是企業自上而下的重組，伴隨著成本降低、技術升級等方面的再造。但這些措施往往是“權宜之計”，投入巨大卻收效甚微，以至於企業疲憊不堪，員工士氣低落。
轉型會改變企業的能力和形象，促進企業創造有價值的成果，實現其目的。轉型成功的案例可能不多，但確實存在。普華永道艾略特最新研究報告《戰略轉型的四大成功要素:引領企業實現顛覆式轉型》介紹了轉型的成功案例，建議企業可以采用以下四種方式進行轉型。
1，重塑戰略形象
蘋果、宜家、星巴克、本田...這些千變萬化的有實力的企業，不管怎麽變，都是遵循著壹以貫之的經營模式，整體上遵循了壹以貫之的經營模式，塑造了獨特的戰略形象。每個企業都要打造與眾不同的招牌，戰略形象壹致且差異化的企業才有機會成為行業標桿。
美國食品供應巨頭康尼格拉品牌(Conagra Brands)轉型的核心是重塑企業形象——熱衷創新，是食品行業最具活力和影響力的公司。
轉型措施同時關註業務和結構。康尼格拉出售了自己的品牌業務，並剝離了垂直整合的土豆業務。同時，企業重新設定了成本結構，取消了傳統的胡亂使用折扣促銷來賠錢的做法。該公司還更新了運營模式，基於靈活的小企業開展了新的運營實踐，並建立了旨在打破內部壁壘、創新和快速溝通的IT管理系統。此外，該公司還搬遷了總部，並從康尼格拉更名為康尼格拉品牌。
重塑企業戰略形象的康尼格拉品牌，每年可節省超過3億美元的運營成本，實現財務指標的快速增長。據統計，2015年5月至2017年5月，法人股股東總回報漲幅超過40%。2018年，公司以109億美元收購了Pinnacle Foods，成為僅次於雀巢的美國第二大冷凍食品公司。
普華永道艾略特認為，重塑戰略形象的企業需要回歸新人的心態。領導者要簡單明了地向員工、客戶和其他利益相關者表達公司轉型的核心，用生動的日常語言解釋公司新的戰略形象。
領導要開誠布公地列出公司面臨的挑戰，思考應對挑戰的解決方案，邀請員工出謀劃策，* * *描繪公司未來的發展藍圖。同時，在解釋變革的必要性時，領導者不應只談論威脅，而應更多地談論希望，並展示企業如何計劃充分發揮員工的優勢和才能來實現其願景。
將戰略形象與企業的獨特能力聯系起來是非常重要的。
博世力士樂正在打造新的企業形象——工業互聯網平臺hub。為了實施戰略形象，企業利用其在傳感器等領域的專業能力，將其戰略形象定位為“智慧城市”項目和中型企業。博世力士樂負責人表示，到2020年，公司內部運營將節省近6543.8美元+0.2億美元，從而更好地惠及客戶。？
2.獲得多方信任
企業應該與員工建立信任。如果員工相信轉型的目標，他們會投入時間和精力來建立新的形象，幫助企業實現目標。建立信任不僅具有說服力，而且對客戶、員工、投資者、監管者和其他利益相關者都有很大的影響。
Dwr Cymru？威爾士水務公司是英國儲水和廢水利用領域的第六家企業，於2015啟動了零售業務轉型。為了減少壞賬，將成本降低到正常水平，威爾士自來水公司要求3000多名員工重新申請職位，最終只有60%的員工被重新錄用。隨後，公司對返聘員工進行了參與調查。調查發現，員工滿意度和忠誠度大幅提升，服務成本大幅下降。
這樣的成績離不開企業在建立信任方面的努力。
在轉型之初，威爾士水務公司的領導層就向員工明確解釋了再就業標準。從新標準中，員工們看到企業領導人做出管理決策的能力在不斷提高。員工還發現，該公司正在思考和實施解決原始問題的方案，如財務管理不善、債務和管理費用積累過多以及客戶體驗下降。威爾士水務向員工發放了電子記分卡，並開始了新的評估方法，周期為三個月。員工第壹次看到了工作評價的關鍵績效指標，有效提升了企業的運營效率。電子記分卡和其他舉措幫助員工樹立了轉型信心。
新的做法也促進了企業和客戶之間的信任。威爾士水務制定了合理的付款計劃，過去拖欠的5000多名客戶現在可以按時結算貨款。積極的客戶反饋增強了員工對自己工作的價值認同和對公司的信心。
報告指出，要建立信任，企業首先要考察領導層，增強領導層的團結和領導能力。其次，企業要設計激勵機制，將員工對公司的信任轉化為薪酬、晉升、額外收入、彈性工作時間和培訓機會等實際獎勵，為員工量身定制激勵方式。此外，企業要與客戶建立信任關系，樹立有能力、真誠、可靠的形象，避免因數據使用不當或不誠實行為損害客戶對公司的信任。
值得強調的是，企業要尊重提出異議的組織成員。面對反對新戰略的關鍵員工，企業首先要嘗試與他們溝通，找出原因，盡量達成* * *諒解。如果反對者必須被解雇，企業也應該為他們找到新的工作提供支持。公平對待前員工，有助於增強現有員工對公司的信任。
3.把握轉型的節奏
新想法需要時間和空間來發展。
在創新理念形成的初期，企業應該保護其不受幹擾，但如果隔離太久，新的理念可能會被邊緣化。普華永道艾略特認為，解決這壹悖論需要大量的實踐技巧。但無論如何，領導者應該從壹開始就下定決心轉型，結合創業公司敏捷創新的經驗，不斷嘗試創新，發展並不斷優化自己的差異化能力。
總部位於巴黎的保樂力加是全球第二大葡萄酒和烈酒公司。為了成為全球領導者，保樂力加於2016年開始改變營銷和運營機制。
分發應用？公文包？是變革的工具之壹，它取代了保樂力加記錄信息的傳統方式。通過這個工具，銷售團隊可以在他們的智能手機上獲得全面的銷售數據、特定客戶和品牌的產品手冊以及雞尾酒配方。在開發這個程序之初，保樂力加發現，依靠當時的研究能力，公司無法在短時間內完成開發和上線任務。為了加快轉型，公司召集了壹個由內部和外部專業人士組成的專門團隊，集中精力在雲平臺上進行開發。團隊通過小規模的內部測試不斷得到反饋，不斷改進產品，不斷擴大程序的應用範圍，最終使其成為變革的重要工具。
保樂力加開發新方案的經驗表明，轉型需要嘗試每壹種可能的新方法，通過創新措施的快速叠代，最終積累成規模，實現全面轉型。
普華永道艾略特認為，小規模的創新積累成大規模的轉化，企業需要建立覆蓋利益相關者和各專業領域專家的敏捷團隊，嘗試各種創新方法。企業要成立執行領導小組，保護潛力巨大但實力不成熟的新創意，在壹系列創新嘗試中選擇合適的項目進行大規模變革。
面對抵制創新的群體，普華永道艾略特建議，企業應該加深對客戶及其市場需求的了解，幫助他們理解實施創新的必要性。公司需要安排員工進行深入的客戶調研實踐，拜訪購買公司產品和服務的客戶代表，與他們建立合作，鞏固關系。
4.尊重企業傳統
企業的優良傳統需要傳承，更需要在企業轉型的時候冷靜思考如何充分利用企業現有的價值。領導者需要制定清晰有效的計劃，充分發揮傳統業務的最優效益，改善或剝離影響企業轉型的業務。
2011美國媒體和信息服務提供商麥格勞-希爾(McGraw-Hill)因業務廣泛分散而受到激進投資者的批評。企業領導意識到，剝離大規模教育出版等不利於公司發展的業務是大勢所趨。公司領導層並沒有匆忙解散公司，而是制定了轉型的長期計劃，逐步實施成本重組、管理重建、商業模式重建等措施。企業在剝離相關業務的同時，試圖將這些業務在公司中的作用最大化。轉型後，麥格勞-希爾專註於金融信息和更名後的S&P全球業務，其市值增加了230億美元。
在轉型過程中管理傳統業務並不容易，領導的決策也經常受到員工的質疑。普華永道艾略特建議，企業應該與員工保持溝通，肯定他們過去創造的價值，確保員工在新的制度下能夠有效工作。？同時，應鼓勵員工擺脫舒適區，專註於提高對企業有利的新能力。
報告指出，企業要把有膽識、有才華的員工安排在管理企業的第壹線。在轉型過程中，人們往往輕視企業傳統，主張激進變革。由具有批判性思維和全局觀的高管來管理企業傳統，可以增強企業在轉型過程中的穩定性。