企業文化不是壹成不變的。壹個企業只要存在和發展，總有壹天會成長和完善。企業文化的傳承與變革貫穿於企業發展的每壹刻。傳承與變革之間有壹條看不見的黃金線，而在大量的調查分析中，壹個重要的內容就是找到這條線，讓企業文化的傳承與變革以更完美的方式實現。
第壹，優秀的企業需要優秀文化的傳承。
無論什麽樣的社會和制度，每個企業的文化都會有自己的特點和軌跡。在Ogut組織的案例庫中，我們發現雖然資本和品牌優勢尚未形成，但企業文化在激勵員工和贏得客戶方面發揮了積極而重要的作用，幫助企業從無到有。壹個企業在發展的過程中，逐漸豐富和沈澱了符合其個性和發展的企業文化。可以說，成功企業的特征之壹就是擁有優秀的企業文化。
然而，壹旦企業經歷了快速發展，或者更換了領導者或制度，原有的企業文化就明顯降低了。可以說，企業文化傳承的不完善已經成為企業發展的障礙，而且這種現象並不是某個企業的個別現象，而是在很多企業的發展中經常發生。
企業文化如何有效傳承？壹方面要繼續宣傳，另壹方面要通過持續的行動體現文化的內涵，主要通過三種方式實現文化的傳承:
1，建立完善的企業文化傳承機制，搭建文化思想的通道；
2.將文化理念分解為組織行為、管理行為和員工行為，通過規章制度、工作流程、職能職責、工作標準等將企業文化固化在制度中，實現文化與制度的融合；
3.把企業文化宣傳陣地、文化活動、評價模式、管理者的示範作用作為重要的文化載體，讓文化有效落地。
在文化傳承機制的構建上，海爾走在了中國企業的前面，通過“員工的繪畫和文字”幫助海爾解決了企業文化理念抽象的問題。海爾員工通過自己對企業理念的理解繪制漫畫，通過漫畫和故事將深刻的企業理念故事化、視覺化、通俗化、簡單化，便於員工理解和接受，更有利於企業文化的有效傳承。這些弘揚和傳承企業文化的做法值得其他企業借鑒。
在世界最大的零售巨頭沃爾瑪的企業管理中，壹種智力遊戲非常流行。這個遊戲的核心問題是:“山姆先生會怎麽想？”那就是問:山姆？薩姆·沃爾頓會對今天的沃爾瑪文化滿意嗎？這款遊戲有助於企業在漫長的發展歷史中保證沃爾瑪優秀的企業文化得到有效傳承，無論領導人更換多少次。
第二，繼承不是全盤接受，還需要變革和創新。
對於企業來說，文化的影響是根深蒂固的，改變它是最困難的，除非萬不得已，否則不容易改變。但是，當壹種企業文化已經成為企業發展的最大障礙時，如果不加以改變，註入新的活力，企業就會坐以待斃，所以企業文化的改變決定了企業的生存和發展。傑克·韋爾奇這樣評價改變企業文化的關鍵作用:“如果妳想讓火車快10公裏，只要加大馬力；但如果妳想把速度提高十倍，妳就必須改變軌道。”
自從愛迪生創立電燈公司以來，美國的通用電氣公司已經繁榮了120多年。尤其是傑克韋爾奇執掌的近20年，通用電氣的年增長率超過65，438+00%。1999年，公司凈利潤達到107億美元，銷售額達到1120億美元。當時通用汽車的股票市值是全球最高的。GE創造了全球跨國公司的奇跡，它的成功很大程度上得益於企業管理文化的改變。例如，韋爾奇在上世紀80年代初接手通用汽車時，通用電氣是美國最有實力的公司之壹，壹切運行正常。當時年銷售額250億美元，利潤654.38美元+0.5億，資產負債健康。然而，韋爾奇看到了市場變化帶來的挑戰，意識到在經濟全球化的形勢下，二流的產品和服務將無法生存。只有那些堅持第壹，低成本高質量，在市場定位上有絕對優勢的產品和服務，才能在競爭中勝出。為此，韋爾奇提出了“第壹或第二”的經營戰略。他果斷淘汰了壹些盈利但已經過時的業務，只保留那些主導市場的業務，要求通用電氣的所有部門都要成為市場第壹或第二，否則就關閉或出售，從而實現了讓通用電氣成為全球最具競爭力公司的目標。
1，改變需要思想知識。
企業在改革過程中會面臨如何改造企業文化的問題。企業文化的改造是壹項系統的、綜合性的工作，不是要完全否定過去，而是要大膽拋棄阻礙了企業發展的原有文化。這需要外部環境的壓力和內部意識的主動改變。
首先是轉變觀念。所有企業都應該認識到，優秀的企業文化不是壹個偉大的思想或響亮的口號，而是壹種執著的實踐精神，形成統壹的思想認識。
其次，改變領導意識。真正優秀的企業文化，不僅需要有遠見卓識、有魅力的領導者，更需要他們致力於為企業構建壹個龐大而持久的體系，不是讓他給企業帶來壹條又大又肥的魚，而是讓企業自己想辦法去撈。
三是改變核心價值觀。壹個公司的壹切行為都要遵循其企業文化的核心價值觀，在關鍵時刻，公司可以賦予核心價值觀新的內涵。
四是轉變戰略觀念。優秀的企業文化不應該引導壹個企業圍繞壹個戰略目標而奮鬥。企業要始終遵循優勝劣汰的自然淘汰法則，隨時做好結束壹個不可持續的戰略或者改變戰略計劃的準備。
五是轉變人才觀念。壹個企業文化優秀的企業，根本不會容納不願意或者不符合其標準的人。即使是能力非凡的領導來了，只要不認同企業的理念，就會被拒絕。
2.變革需要統壹的行動來實施。
企業文化變革不是喊口號、擺姿態、發宣傳冊，而是落實在行動上。在企業組織系統的框架內，願景、使命、核心價值觀和戰略目標是聯系在壹起的，並在關聯的過程中不斷得到檢驗和實施。從組織架構、招聘到文化傳承的評價，最終都會轉化為企業的日常決策和行為。改變最重要的是管理者。變革成功的最重要因素和最大障礙來自於管理者自身。例如，管理者應該在三個方面進行實踐:
第壹，管理者要引領變革，以積極的心態投入到這場變革中，帶領員工加入變革；
二要改變經營業績。管理者對公司的承諾必須通過考核體系來檢驗，承諾的經營目標必須兌現；
第三，要為了超越自己而改變。最重要的是不斷否定和超越自己，這是對管理者的要求。
第三，繼承就是發展，變化就是發展。
優秀的企業擁有豐富的企業文化資源，會形成完整的企業文化體系，會培養新壹代的企業，會延續和傳承優秀的企業文化傳統。
我們應該在優秀企業文化的傳承中不斷創新，這是揚棄和發展。為了傳承企業的優秀文化精髓，賦予其新的企業特色和時代內涵，企業文化的轉換機制需要不斷幫助企業剔除不適應新體制、新觀念、新背景和企業發展的內容。要系統地整合觀念文化、制度文化和行為文化，構建具有自身特色的企業文化體系。
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