現在我們普遍把戰略理解為長期規劃和遠大目標。無論是從個人角度，還是從企業角度，我們經常用戰略思維來描述總體目標、長期發展規劃，以及資源配置的決策和管理藝術。無長遠之憂的人，必有近憂；運籌帷幄中，決勝千裏之外；做決定然後行動，知止就有了；不謀全天下者不謀壹時，不謀全局者不謀壹域。其實講的是戰略思維。
企業戰略是指企業根據環境變化，根據自身的資源和實力選擇合適的業務領域和產品，形成自己的核心競爭力，通過差異化在競爭中取勝。企業戰略地圖可以達到兩個目的:壹方面，讓企業關註相對全面的關鍵戰略領域，建立有效的管理體系；另壹方面，統壹思想，明確每個關鍵策略的深層含義。
1，企業戰略金字塔
描述企業戰略有很多種方式。戰略金字塔通過回答以下問題，可以很好地解釋戰略的層級結構，引導人們思考戰略。
企業全面闡述戰略內容，涵蓋總體戰略規劃所要求的關鍵要素，如為什麽、做什麽、怎樣、誰。戰略規劃的要素填充在金字塔模型中，便於洞察整個戰略，也便於理解模型中不同要素之間的關系:每壹級的目標都是由上壹級的目標確定的，並逐層分解以實現目標。
2.戰略管理框架和方法
從企業的未來發展來看，戰略是壹個計劃，而從企業的過去發展來看，戰略是壹個模式。從行業的角度來說，戰略是壹種立場。從企業層面來說，戰略是壹種視角。此外，戰略還表現為企業在競爭中采用的壹種策略。這是壹個全面的企業戰略觀，即著名的5P模型(Mintzberg，et 1998)。
戰略管理是指企業確定自己的使命，根據組織的外部環境和內部條件制定戰略目標，計劃確保目標的正確實施和實現進度，並依靠企業內部能力將這種計劃和決策付諸實施，並在實施過程中加以控制的壹種動態管理過程。
戰略管理大師邁克爾·波特(Michael Porter)認為，有效的戰略管理必須具備五個關鍵點:獨特的價值取向、為客戶精心設計的價值鏈、清晰的權衡、互動性和持久性。戰略管理有以下四個關鍵要素:
戰略分析——了解組織的環境和相對競爭地位；戰略選擇——戰略制定、評估和選擇；
戰略實施——采取措施發揮戰略作用；戰略評估和調整-測試戰略的有效性。
在上圖中，我們分析了戰略管理的目標、工具和方法以及PDCA的四大要素，系統梳理了戰略管理的框架和方法論，常用的分析工具，有些分析方法在很多場景中也是常用的。基於傳統企業和互聯網企業不同的戰略模式，上述工具和方法也在不斷更新和完善。
3、企業戰略地圖
羅伯特·S·卡普蘭和戴維·諾頓提出的戰略地圖是對戰略的具體、系統和全面的描述。
傳統企業和互聯網企業有不同的戰略模式。傳統企業關註產品，互聯網企業關註用戶，崇尚用戶至上，體驗為王。傳統企業的產業分析遵循S-C-P的框架，即產業結構、品行和績效，但互聯網時代的經營分析是以“人”為中心的。這個時代，產業結構被徹底改變，產業被打通，整個商業變成了“終端(導流)+雲(變現)”的大範式。不同行業相互交叉，跨境搶劫頻發。對於傳統企業和互聯網企業的區別，可以看另壹篇文章《企業洞察——傳統企業和互聯網企業的區別》。在戰略制定上，傳統企業和互聯網企業也表現出很大的差異。
(1)基於平衡計分卡的戰略地圖
對於傳統企業，我們可以選擇基於平衡計分卡的戰略地圖。卡普蘭的核心著作包括三本書:戰略地圖、平衡計分卡和戰略聚焦型組織。如何繪制戰略地圖，請參考第三本書《戰略地圖——將無形資產轉化為有形成果》等相關書籍。先來壹個戰略地圖的概述。
從上到下，財務視角是指我們要達到什麽樣的財務目標，才能讓股東滿意；客戶視角是指為了實現財務目標，我們應該為客戶提供什麽樣的服務；內部視角是指我們應該采用什麽樣的內部流程來滿足客戶和股東；學習角度是指我們的組織應該如何學習和創新，以實現其目標。
繪制公司級戰略地圖主要有六個步驟。
第壹步，確定股東價值差距(財務層面)，這是企業的總體目標。
第二步，調整客戶價值主張(客戶層面)，彌補股東價值差距，分析現有客戶，調整客戶價值主張。客戶價值主張主要有四點:第壹是總成本最低，第二是強調產品創新和領先，第三是強調提供全面的客戶解決方案，第四是商業模式的創新。
第三步，確定價值提升的時間表。
第四步，確定戰略主題(內部流程層面)，找到關鍵流程，確定企業短、中、長期要做的事情。有四個關鍵的內部流程:運營管理流程、客戶管理流程、創新流程和社交流程。
第五步，提高戰略準備度(學習和成長水平)，分析企業現有無形資產的戰略準備度，確定其是否具備支撐關鍵流程的能力，如果沒有，想辦法提高企業的能力。企業的無形資產分為三類，即人力資本、信息資本和組織資本。
第六步，形成行動計劃。根據之前確定的戰略地圖和對應的不同目標、指標、目標值，制定壹系列行動計劃，分配資源，形成預算。
在戰略地圖中，各個角度的目標之間都有因果聯系。戰略地圖是在平衡計分卡的基礎上開發的。公司戰略地圖確定後，分解為部門/系統戰略地圖，再分解為員工/個人戰略地圖，為戰略的實施和執行提供了條件，也有利於部門和員工的績效考核管理。
(2)互聯網企業戰略地圖
互聯網公司的戰略地圖目前還沒有系統的方法論。對於新興的互聯網業務，通常采用差異化的戰略分析方法，不同的互聯網公司有自己的戰略實踐。我們選取幾個公司的戰略分析來學習互聯網公司的戰略地圖。
海爾公司的宙斯模型。這種模式的特點是不從財務的角度做戰略布局，而是先關註用戶。因為互聯網時代的特點是“用戶就是財務”，用戶是企業的財務數據，代表利潤空間和估值。極端情況下，壹些沒有實際資產的項目，僅憑用戶數量就能得到市場的認可。沒有與用戶的互動，位於平衡計分卡上的產品可能是錯誤的。
從零距離to用戶的角度來看，這個模型需要回答四個問題:誰是我的用戶？我能為用戶創造什麽價值？我能分享什麽價值？我的業務戰略與我的客戶戰略壹致嗎？這只是互聯網商業模式分析中驗證場景或用戶的步驟。
從創業人力資源的角度來看，互聯網項目成功的關鍵是人，也是具有創業精神的人——創客。確定有會做事的創客，項目才能開工。之後要保證FU(功能模塊)、中間平臺主、大平臺主能合作支持項目。
從預算零差(統壹承諾& amp；過程)，項目的目標要在“零庫存、零簽字、零冗余”的“三零原則”下實施。這是壹種“實現計算制勝+過程控制”的方法，兩者都是海爾壹貫的基因。海爾在上個世紀延續的OEC管理模式為這種過程控制奠定了堅實的基礎。
從與利益相關者分享價值的角度來說，就是保證項目的利益相關者能夠分享每個階段的“用戶付出”，也就是分享項目為用戶創造的機制。具體方法包括設置基礎獎勵、拐點獎勵、賭博獎勵等。，這就像壹個嚴格的風險投資鎖定機制，保證承擔風險，享受收益。