2010年，順豐推出“順豐E商圈”，壹年後又推出針對中高端商務人士的送禮平臺“尊禮匯”，但兩家都不了了之；
2012年，順豐推出第三個電商平臺“順豐速運”，主打生鮮。但1年後，“順豐”入駐天貓，說明順豐作為平臺型電商仍然沒有找到出路；
2014年，順豐模仿“美國+日本”的“快遞+便利”模式，啟動社區O2O項目“順豐徒步客”，後升級為“順豐家”，專註生鮮。但在門店無法維持盈虧平衡的尷尬局面下，陷入了數次關店裁員的風波。
另外，從海淘到金融再到無人機，到處都可以看到順豐的影子。
順豐的業務發展之路可謂屢戰屢敗。讓人好奇的是，作為國內領先的快遞企業，順豐的項目為什麽沒有壹個取得突破性的成功？
狼來了。
2010年，順豐銷售額達6543.8+02億人民幣，員工8萬人，年均增長率50%，利潤率30%。這些數字簡直就是王微的“話語權指數”。
硬幣的另壹面是順豐不得不面對的問題:
壹是市場競爭激烈。
快遞市場的激烈競爭促使快遞價格不斷下調。另壹方面，航油、人力運營、倉庫租金等硬支出成本不斷上漲。雙重擠壓下，順豐的日子也不好過。爆發後順豐發展速度放緩，利潤下降，這是不爭的事實。
快遞行業是壹個微利行業，世界上最成功的快遞企業，凈利潤只有7%左右。當時順豐還處於快遞的擴張期，需要投入大量的資金和力量。到2011，順豐的凈利潤甚至不到1%。這麽大壹個攤子的開銷怎麽保證？
二是業務依托電商，卻被電商搶了生意。
就順豐自身而言，新巨頭的加入，新秀的崛起，都讓快遞的江湖“暗藏殺機”。
阿裏巴巴、JD.COM和尚雲蘇寧正在通過建立自己的物流系統來減少對第三方物流企業的依賴。以阿裏為例。2010年初，阿裏投資了星星快遞等快遞公司，後推出“物流寶”，通過接入第三方快遞和倉儲的信息，為賣家提供倉儲、配送、上門攬收等方面的信息調配服務。尤其是在JD.COM、當當等電商平臺，開始自建倉儲物流系統，使得原本利潤可觀的傳統物流行業無法保持持續增長的勢頭。
可見，開拓新業務，創造新的增長點，是順豐針對當前形勢的未雨綢繆。
通常，面對這樣的情況，企業會從三個方面尋求答案:
首先是在原有業務領域深耕細作。對於順豐來說，或許可以在服務上下功夫，但盡管如此，風險並沒有降低；
二是在原有業務基礎上延伸相關產業。順豐近20年積累了大量的數據，多年積累了高端客戶和數萬員工的數據，有著別人望塵莫及的大數據基礎。SF觸手可及。用戶是順豐電商和後O2O布局的絕對優勢。而且，物流是連接線上和線下的橋梁。順豐後續戰略部署選擇相關行業延伸無可厚非；
三是放棄原有業務，開拓新市場。但對於順豐這樣基礎雄厚的大企業來說，從零開始拋棄老業務無異於自殺。
所以“順豐E商圈”的出現，包括後來“李尊俱樂部”、“順豐遊喧”、“順豐徒步者”的出現，都是順豐針對現狀的應對策略。只是，看到方向不代表能把握方向。
缺失的互聯網基因
“順豐E商圈”、“順豐寶”、“尊禮匯”、“順豐遊喧”等電商平臺，要麽走向末路，要麽經不起絲毫攪動。
2013之前探索電商市場，淘寶占優。2012年，JD.COM正式開放自有物流體系，完善服務流程，擊中淘寶痛點後迅速崛起。
可見，能在紅海市場分壹杯羹的，不是行業龍頭，就是能打破市場痛點的後來者。但是，“順豐E商圈”和“順豐寶”從來沒有讓用戶感受到它在電商市場存在的獨特性。有什麽問題？
和人壹樣，每個企業都有自己的基因。
與淘寶、JD.COM的互聯網基因不同，以快遞起家的順豐，有著勞動密集型、技術密集型、資本密集型的基因。
翻看“順豐E商圈”和“順豐寶”的網站頁面，頁面設計、功能完整性、瀏覽器兼容性等等都特別業余，更別提用戶體驗和數據挖掘的需求了。企業缺乏互聯網理念和內部互聯網人才。在專業性上，順豐有什麽可以和淘寶、JD.COM抗衡的？
此外，從用戶的角度來看，市場上有淘寶JD.COM這樣的大老板。為什麽要選擇壹個剛剛起步，特色不明顯的電商平臺？
沒有找到市場的痛點，就沖出去想和巨頭們分壹杯羹。結果顯然並不令人印象深刻。
後來“尊禮會”的出現，相當於順豐開拓了壹個細分市場。“尊禮會”主要為中高端商務人士提供專業的禮品服務，並采用嚴格的會員邀請制度。
以禮品電商的形式進入中高端客戶群，是突破現有電商，樹立品牌的有力手段，不需要與大眾禮品網站競爭，也不需要趟奢侈品電商的渾水。
但遺憾的是，“尊禮匯”作為壹個創業項目，從壹開始就沒有成型的商業模式，人力、物力的投入相當薄弱，無法建立品牌的核心優勢。
問題不僅僅在於基因，還在於執行力。後來的“順豐遊喧”和“順豐黑客”也不例外。
“順豐優化”在之前的掌舵人眼裏就像壹個燙手山芋。自2012年5月開播以來，“順豐遊喧”頻繁換帥。
就職僅五個月的劉渺突然宣布辭職。隨後，順豐集團副總裁、航空公司董事長李接替，兼任順豐總裁。2013，萬科的V+商城
曾擔任和該項目總裁的崔宣布加盟順豐，出任CEO。李仍在集團層面工作；2065438+2005年5月，崔選擇離職，加入聯想“沃佳市場”。
軍隊立即接管；然而，在2065438+2006年3月，廉誌軍也辭職了。
雖然順豐擁有物流優勢，但“順豐優化”很難解決供應鏈問題。在生鮮領域，物流不是生鮮電商運營的決定性因素，但其基礎其實是供應鏈。解決高速的生鮮供應鏈，需要專業和經驗，把農業和營銷結合起來，但“順豐優選”缺少壹個既懂生鮮又懂電商的團隊。
此外，曾有媒體報道，在順豐集團，“順豐優選”的馬前卒角色過多受集團戰略決策影響，阻礙發展。