壹、前世
1983年9月5日，布拉特曼和塞內加爾人在美國華盛頓州西雅圖創立了好市多。
布拉特曼出生在壹個有零售基因的家庭，他的父親是壹個針織廠的小老板，他的叔叔們在華盛頓和俄勒岡州擁有18家名為伯尼的零售連鎖店。布拉特曼曾在法國看到壹種“大賣場”模式，將折扣超市和百貨公司結合在壹起。他認為這種模式會在美國流行。於是他找到了吉姆，他曾是普萊斯俱樂部的壹名主管？塞內加爾共同創立了好市多。
嚴格意義上來說，塞內加爾曾經工作過的公司Price Club應該是美國第壹家倉庫會員店。其創始人Sol Price於1976在美國加州聖地亞哥成立了Price Club。
(補充:公司與中國有著悠久的歷史。1996-2001期間，在中國北京、昆明、成都開設了7家Price Smart會員店，但在2004年底開始大面積關閉。)
1985，好市多上市。同年，好市多在加拿大開設了美國以外的第壹家倉儲超市。
1993 10，Costco和Price Club正式合並為PriceCostco，後來在7月更名為Costco 1998。
批發公司(好事多)。
到2017年5月，Costco在全球11個國家或地區擁有732家門店，年銷售額超過1100億美元，成為全球第二大零售商。
好市多已經成為美國最大的有機蔬菜市場。
好市多已經是美國最大的紅酒零售渠道。
Costco已經超過Au2。
Nation已經成為美國最大的汽車零售商。
Costco的自有品牌Kirkland已經是美國排名第壹的健康品牌。
在過去的十年裏，美國乃至全世界的傳統零售業受到了巨大的沖擊。無論是行業霸主沃爾瑪，還是西爾斯、塔吉特、百思買、梅西百貨，都經歷了經營和股價的“雙降”，而好市多的股價從2006年到2016上漲了5倍。
是什麽原因導致Costco逆勢上漲，背後是怎樣的邏輯？將陳述以下內容。
二、服務內容
(壹)企業文化
Costco的企業文化主要來自其聯合創始人塞內加爾，他堅信“永遠做正確的事”。這也是妳在Costco能聽到和說的最多的。
這樣的企業文化，就是堅持正確的價值觀，信守對客戶和員工的承諾，保證質量，摒棄各種謀取利益的借口。基於好市多的企業文化，好市多致力於做顧客和員工利益最大化的事情。
(二)顧客利益最大化
我們可以用壹句話大致概括壹下Costco的服務內容，那就是壹切為中產階級服務的商家，在最短的時間內提供最便宜的高品質必需品和最愉悅的體驗。為了實現這句話的含義，Costco:
1，博大精深的SKU(好)
在年度報告中，公司總結了提供的產品類別，並列出了幾個類別中包含的具體商品和服務。我們可以用兩個詞來概括SKU好市多的特點:
1)罰款。
Costco只提供4000個左右的活躍SKU，包括3000個生活用品，約1000個沖動型消費品。沃爾瑪的SKU通常在65438+萬左右。在Costco，每個細分品類只有1-3的選擇，只允許有“爆款潛力”的商品上架。這樣，經過幾輪篩選，SKU壹方面降低了用戶的選擇成本，另壹方面，來自YEATION的大部分產品都是優質產品。
同時，細分品類的集中采購也增加了Costco與上遊供應商的議價能力，可以相對降低商品的物流、庫存、銷售、陳列、價格管理等各個環節的管理成本，從而可以為顧客提供高品質、高價格的商品。
2)寬。
從上面和上圖我們都可以知道，Costco提供的產品和服務已經遠遠超出了其行業的內涵。除了常規消費品，好市多還提供汽車、旅遊服務、美甲、照片沖洗、加油站、換輪胎、視力測試、眼鏡框修復等服務。“廣”是為了滿足全品類壹站式購物的需求，滿足壹站式購物是為了節省客戶的時間和成本。(對購物時間成本的擔憂是因為Costco的中產階級，他們對效率和便利性的要求更高。)
但是這裏有壹個挑戰:如何讓客戶相信妳的YEATION確實是物美價廉，而不是商家的唯利是圖？既節省了選擇時間，又限制了選擇範圍，減少了“貨比三家”的空間。
2.價格毛利率(省)
大家應該都聽說過Costco的“14”，意思是任何商品定價後的最高毛利率不得超過14%。公司最近五年綜合毛利率保持在11%左右，並表示毛利率超過14%的產品要報董事會批準。沃爾瑪在經歷了幾十年的“天天低價”革命後，成功將毛利率控制在22%-25%之間。目標壹直徘徊在30%左右。
3.專用服務
1)試試看
新店開業或者新產品上市，零售商往往會想方設法進行推廣，但銷售策略往往是點到為止，讓消費者感到不滿足，產生購買沖動。但好市多規定，試吃的分量要足夠大，顧客不要擔心吃多了；
此外，該公司還在美食區提供免費的腌黃瓜或洋蔥，以及經典的熱狗汽水套餐。這個套餐的價格25年來從未上漲，壹直保持在65438美元+0.5，而且這個套餐每年會賣出1億多套。
2)自有品牌
目前，無論是7-11還是沃爾瑪，零售商都把建立自己的品牌作為增加企業利潤的策略之壹。自有品牌的產品往往是毛利率最高、利潤最大的產品之壹，因為其中包含了零售商自有品牌溢價。然而，好市多打造自有品牌的初心卻完全不同。就是進壹步增加高品質產品的低價優勢。
Costco的自有品牌Kirkland是美國排名第壹的健康品牌。多年來，科克蘭的產品以其可靠的產品質量和良好的口碑在北美眾多保健品品牌中備受關註，擁有極佳的口碑。自有品牌是Costco進壹步爭取會員利益的有力舉措，而不是為自己謀利。
3)無理由退貨
雷軍曾經說過:“妳進了Costco，不用選擇，也不用看價格。閉上眼睛買就行了。這是壹種信仰！”Costco之所以能這麽“任性”，是因為Costco真的是無理由退貨(3C產品限時90天)，比如剩下的壹半餅幹，二手電器，破舊衣服。而且作為Costco的會員，妳甚至可以隨時申請無條件退卡，全額退款。這樣，顧客不再對特定產品有品牌忠誠度，而只需要對Costco建立信任和忠誠度。
同時，退貨是檢驗產品和供應商的好方法。退貨太多的供應商自然壓力很大，以後會更加註重質量。
(三)員工利益最大化
1，工資
據彭博社《商業周刊》報道，好市多壹名員工的時薪為20.89美元，沃爾瑪為65438美元+02.67美元，塔吉特為8.65438美元+08美元，88%的好市多員工享受公司提供的醫療保險。
《紐約時報》將其與沃爾瑪員工低工資以節約成本相提並論，將其經營理念稱為“反沃爾瑪管理”。還有華爾街分析師比爾？德勒赫甚至批評好市多將顧客和員工的利益置於股東利益之上。
2.良好的企業福利
2008年金融危機，好市多股價和凈利潤大幅下滑，但塞內加爾沒有解雇壹名員工，還拿出自己的股份分給員工。
入職滿壹年的員工可以在其退休儲蓄賬戶中獲得股票期權獎勵。免費休假、探親假等傳統福利壹應俱全。
3、平均主義
在好市多，強調平均主義，所有員工地位相同，好市多的高層幾乎都是從公司內部提拔的(這可能和塞內加爾自己的經歷有關)，98%的店長都有壹線工作經驗；就連車位也是按工齡分配，而不是按位置分配。
目前在好市多工作壹年以上的員工中，離職率僅為5%，沃爾瑪整體員工離職率為44%。方正塞內加爾認為，從長遠來看，降低離職率，充分發揮員工的生產力，更有利於降低運營成本。
好市多的上述措施帶來了兩個結果:
1)員工滿意度的提高
在2014年的全國員工滿意度調查中，排名前25的公司中，好市多作為唯壹的零售公司，排名僅次於谷歌。
2)保證服務質量
好市多員工因其出色的服務意識受到了奧巴馬的稱贊。
第三，商業模式
通過上面的空間，我們知道了Costco為顧客和員工提供的服務和產品，但是作為壹個盈利性的企業，Costco如何維持收入和生存？
(1)定位
Costco模式的出現顛覆了壹種關系，即商家可以定位自己的顧客，而不是以服務所有人為目的。在3億美國人中，好市多的精準消費群體是5000萬中產階級。傳統模式是對所有人做同樣的生意，而Costco是對壹群正在趨同的人做所有的生意。
(2)商業模式
有了明確的定位，我們需要思考在為目標客戶提供服務的同時，如何滿足自己的利潤。
？類型？商業模式
零售業利潤=商品價格-成本-費用
服務中介利潤=商品價格*服務費率-服務成本
Costco利潤=會員數量*會員費單價
傳統零售行業，利潤與商品銷售直接相關，需要考慮進價、售價、銷量。比如沃爾瑪通過大宗采購降低采購成本，構建強大的供應鏈和物流體系，降低運營費用，提高利潤率。
在我看來，Costco以賣貨平臺為載體，與顧客建立高粘度關系。利潤不是來自商品的銷售，而是來自會員的收入。個人認為，公司追求的低毛利率是參照自身的經營成本決定的，即商品毛利-營業費用(含稅)=0，所以內部經營效率越高，營業費用越低，毛利率越低，給客戶的價格就越低。
1，最大限度降低運營費用
1)存貨周轉率高
Costco實行低SKU YEATION策略，所以單個SKU的需求量會比較大，在降低采購成本的同時也會對整個供應鏈有壹定的控制權(議價權和話語權)。
Costco采取根據市場需求批量生產的策略，使庫存壹直保持在較低水平。當壹個產品的銷量超出預期時，就會被多個供應鏈企業加工，快速完成。
依靠高周轉攤薄倉儲成本，30%的商品由廠家直接送到門店，70%的商品由廠家送到中心倉庫，商品盡量不拆箱。
2)接地
該公司732家門店中，有500多家是直接購買的，擁有土地使用權。好市多希望通過主要采購來減少長期租賃費用(通常在郊區或高速公路附近)。
3)其他方式
采用簡單的店面布局和簡單的設計裝修，倉庫陳列；
精簡人員，取消店內導購，用高於行業水平的薪酬激勵員工高效工作，降低離職率；
幾乎沒有營銷廣告，沒有專門的媒體公關團隊，全靠人與人之間的口口相傳。
這樣壹來，好市多的運營費用是沃爾瑪的壹半，客單價是沃爾瑪的2.5倍，銷售商品利潤率只有沃爾瑪的1/3。
2.會員制(利潤來源)
Costco會員制將會員分為兩類:執行會員和非執行會員。非執行會員包括個人會員和法人會員，年費60美元；會員年費為$ 120。執行會員壹年內有資格獲得消費總額2%的返現，上限為每年65，438美元+0，000。(會員費在變，返現限額也在變。)
到2017年5月，好市多付費會員總數已超過8865438+萬，其中執行會員約占40%，美國、加拿大會員續租率達到91%，全球平均87%，每年會員費收入仍以2億左右的速度遞增。
此外，好市多還允許會員帶多位親友壹起購物，並提供單獨結賬服務，實現口碑相傳，擴大會員基礎。(Costco會員是最好的免費推銷員)
金融
通過整理以上信息，我們可以發現:
反映的是營業費用(含稅)大於所售商品的毛利，因此其在銷售商品的過程中對利潤的貢獻為負，即Costco的利潤完全來自會員費，彌補了所售商品的部分損失。(這裏不單獨考慮銷售商品和會員費對應的成本和費用，即假設收取會員費的行為為零支出，這是不合理的，但重點是反映會員費對凈利潤的貢獻。)
(三)綜上所述，建立公司的商業模式應著重建設兩種能力:
1)使得營業費用(含稅)無限接近所售商品的毛利；
2)采取壹切行動為會員提供更好的產品和服務，保持和擴大會員數量；
第四，認知
(1)合同
在之前的文章中，我留下了壹個問題，那就是如何讓客戶相信妳的YEATION確實是物美價廉，而不是唯利是圖的生意？
好市多的做法是用“行動來維護契約”因為壹旦顧客支付了會員費，就意味著顧客支付了“信任”，而好市多需要回饋這種信任，以維持這種契約關系的穩定性:
從上圖我們可以理解，公司商業模式的背後，其實是與客戶建立了壹種契約關系，即客戶繳納會員費，Costco以會員利益最大化為回饋。
但因為這種關系是隱性的，所以沒有法律約束。所以在給對方信任的同時，其實也給了對方傷害自己的權利。作為顧客，如果違背真實意願和消費動機退貨，或者購物後要求退還會員費，Costco的低毛利損失將無法彌補；作為Costco，如果不致力於提供物美價廉的商品和服務，會員獲得的超額價值將無法覆蓋會員費，會員將遭受損失。但是為了擺脫這種隱憂，Costco給顧客壹個安全墊，就是可以隨時選擇退出會員。(超額價值=(在其他渠道購買的產品價格-在Costco購買的產品支付的價格)*全年購買的商品數量+質量溢價)
總的來說，這是壹份偏向客戶，不絕對公平的合同。但是，合同壹訂立，顧客就邁出了第壹步——成為會員，所以好市多非常珍惜這種信任，所以有強烈的意願去維護這種信任。
這種隱性關系的建立和維持，實際上取決於壹個國家或地區的精神文明水平，是對企業誠信、格局和長期經營意願的判斷；對於個人消費者來說，更多的是考驗自己的綜合素質，遵循契約精神。這種平衡和雙贏的關系需要雙方的主動性。
所以我猜測Costco有選擇的進入壹些國家和地區，除了經濟和環境的考慮，必然會在精神層面上進行評判。
(2)采購
寫到這裏，還有壹些疑惑沒有完全解答。比如Costco為什麽提倡大包裝，僅僅是因為中產階級的家庭結構(父母+兩個孩子+壹條狗)使得壹周的需求量大？為什麽每個子商品只有1-3的選擇？除了酵母的體現還有其他原因嗎？
在學習和研究的過程中，我註意三個細節:
1，創業初期，好市多
70%的客戶是企業；
2.沃爾瑪(中國)的招商信息:“我們在全球擁有700多家山姆會員商店，服務超過5000萬會員，滿足他們的家庭和商業購買需求”；
3.在《富裕的美國》(Rich America)壹書中，沃爾瑪創始人沃爾頓說:“山姆會員商店針對的是小企業主和其他批量購物的顧客”。P240
相信妳已經發現，包括Costco在內的會員商城，最初的定位是“批量購物的顧客”，而批量購物的主要顧客其實是早期的小企業主。
為什麽要大包裝？因為要滿足數量多的小企業的批量需求。
為什麽每個細分商品只有1-3的選擇？試想，企業的采購活動往往從壹個供應商名單中選擇1-3個性價比最高的供應商，然後進行橫向比較，供領導決策；
為什麽鼓勵大量品嘗？因為企業在批量采購前會經過“小試”“中試”；
為什麽是契約關系？因為企業之間的行為是通過法律契約締結和約束的，本質是壹種契約。
所以我猜測，會員商城成立之初致力於企業之間的交易，會員的購物過程本質上是壹種“代購”行為。只是隨著時代的變遷，中產階級的出現和成熟，他們的消費能力和消費需求發生了變化，使得消費行為越來越類似於小企業主。
消費行業的客戶多為2c，會員商城則為2b、2b、2c。兩者的壹個區別是，2c的客戶是有差異化需求的獨立個體，而2b相對同質，更註重效用最大化。但會員商城的特殊之處在於，它的2c客戶是同壹類人，所以會員商城以服務2b客戶的文化來服務同類型的C端用戶，然後它也可以與C端客戶建立企業間的契約關系，創造和維持雙贏。
綜上所述，Costco的戰略是高度聚焦的(邁克·波特的“專業化戰略”？)。通過定位壹類人或者企業，針對這類客戶的特定的、同質的需求，打造出有針對性的服務和產品，然後它需要做的就是“等風來”。無論妳是小企業主還是中產階段，只要訴求壹致，Costco都能滿足妳。