IBM轉型故事是最經典的企業轉型案例。2004年底，IBM拋售了自上世紀60年代以來最具標誌性的資產，將個人電腦業務出售給聯想集團，這被普遍認為是告別傳統藍色巨人的轉型之舉。事實上，IBM的轉型從上世紀郭士納時代就已經開始了。10年兩次轉型引起企業界關註的真正原因是，時代正在對高科技IT產品和服務做出新的定義，領導者必須把握市場的結構性變化才能帶領企業走出困境。
“賣IBMPC的人”是IBM的掌門人彭。他對這項標誌著IBM輝煌過去的業務並非無動於衷。但作為壹個有幾十年經驗的管理專家，經過近三年的探索，他為藍色巨人找到了壹個價值5000億美元的市場:不僅為企業提供IT相關的服務，還進壹步幫助企業改變業務流程，將核心業務之外的職能部門外包出去。雖然654.38美元+0.25億美元的PC部門對於壹個年收入900億美元的公司來說是非常小的，但是PC業務的虧損也影響了公司多年的整體利潤率。IBM必須集中資源，選擇和更新壹些傳統業務，同時進壹步修改已經被著名的前任郭士納糾正過的商業原則。
郭士納在1993接管了這家企業。曾被嘲諷為“只會賣餅幹”的郭士納曾說，他之所以有信心管理好IBM，原因很簡單:“這家公司的高管沒有壹個曾經是客戶，只有我曾經是IBM的客戶，所以我可以把這家公司定位為:為了客戶著想。”對於曾經在RJR、比斯科和美國運通擔任高級職位的郭士納來說，他之前采購IT產品的經歷讓他清楚IBM的缺點。
郭士納發現，隨著行業整體R&D和制造水平的提高，商業規則已經從無限崇拜科技含量轉變為滿足企業需求。公司陷入危機的壹個重要原因是，為了維持主機S/390的巨額利潤，決策者寧願放棄市場份額也不願降價。市面上的同類產品，或許技術沒那麽先進，也只有IBM的60%。與此同時，不管市場是否真的需要，高級管理人員浪費數千萬美元繼續開發桌面操作系統OS/2，企圖從已經廣泛占領客戶桌面的微軟手中奪回操作系統的控制權。IBM擁有最好的硬件、軟件開發和服務資源，但與客戶的需求相差甚遠。抓住了市場的結構性變化，郭士納迅速制定了積極的降價策略，同時花費了6543.8+0億美元進行更廣泛而非更尖端的技術更新。七年時間，主機價格下降96%，銷量快速增長。到他2001離任時，投資回報已經從當年的1億美元變成了19億美元。
郭士納對IBM最大的貢獻就是面對商業環境的變化，重新確立了以客戶為中心的導向，讓壹個更加自我崇拜的高科技公司逐漸向客戶需求靠攏。彭發現，市場競爭的焦點正從傳統產品轉向IT服務。運營商環境變得更加復雜，面對越來越挑剔的客戶，緩慢的藍色巨人仍然落後於競爭對手。他的轉型理念是“電子商務隨需應變”:從客戶利益最大化的角度出發，科技服務不應再以產品包裝的形式出售，而應像水電壹樣按使用量收費。
在彭看來，即使是像這樣優秀的前輩，也沒有從根本上打破IBM作為技術領先企業的價值取向。通常的做法——有了技術和產品，再去找客戶，把產品推廣到每壹個需要的領域，還沒有完全糾正過來。彭的做法與此相反:他希望壹切都從客戶那裏推後。
2003年6月5日至10月底，IBM召開了年度全球管理會議。管理者圍繞按需戰略討論了很久如何整合公司資源，但所有的討論意見都來自公司內部。最後，彭打斷了的討論。他建議大家走出IBM，聽聽客戶的意見，了解他們最想解決的問題，想辦法處理。“如果他們真的為客戶解決了問題，他們就會知道我們應該怎麽做。”
作為公司的首席執行官，彭以身作則，花大量時間拜訪重要客戶。他去沃爾瑪的時候，對對方的承諾是:“把妳最難的問題給我們。”最難的問題只有壹個:如何讓每輛購物車實現更多的銷量？
IBM成立了壹個由管理層、顧問和技術專家組成的團隊，深入細節。他們很快發現，超市裏的消費者最大的問題是，他們很容易迷路，花很多時間尋找自己的目標，而不是購物。鑒於此，IBM開發了壹款帶有掃描儀和液晶顯示器的購物車，可以顯示超市內的地圖，並提供購買相關產品的信息。這種便利對顧客的直接影響是促使人們購買更多的商品。
在彭任總裁時，他與成本更低的開源操作系統Linux的創始人Linus Torvalds取得了密切聯系，隨後宣布IBM將在這壹領域投資6543.8+0億美元。隨著IBM對Linux的應用越來越多，可以幫助客戶在很多方面降低成本。在這場巨變中，彭也小心翼翼地避免了IBM在歷史上犯過的錯誤，比如為了維持利潤率而忽略市場變化。
最新的轉型能否成功，現在下結論還為時過早。但在彭看來，這是壹個大膽但低風險的計劃，因為IBM正與市場需求同步前進。到2005年底，IBM將成為IT史上第壹家年收入6543.8+0000億美元的公司。不僅如此，彭還向承諾，公司將保持每年至少5%的銷售增長率和兩位數的利潤率增長。他希望在10年，IBM的咨詢和外包業務成長為年收入500億美元的業務。(天宇人民郵電)