團隊工作模式
團隊工作模式，團隊工作模式又稱小組工作模式，指的是與以往每個人只負責壹項完整工作的壹部分不同，由數人組成壹個小組，***同負責完成這項工作以下分享團隊工作模式。
團隊工作模式1功能團隊
這種模式下，不同的團隊在組織中身負不同的功能，每個團隊容納了來自同壹部門，或者辦公區域相近需要經常接觸的員工。由壹位經理承擔主要責任，有下屬向其報告工作。通常來說，這種形態是永久性的。
跨功能團隊
該模式的團隊由來自不同職能部門的員工組成，不同領域的專業人士匯集到壹個團隊，他們基本來自同壹個層級，可以獨立做出決定。這通常是壹種臨時性組織。
管理團隊
該團隊中，管理層在指導業務決策方面發揮戰略作用。它們由不同部門的領導組成，此類團隊的目標往往與整個公司的使命和願景聯系在壹起。
自主驅動型團隊
此類團隊在運作過程中，無需管理，且沒有任何壹個人處於領導地位。這類團隊模式，是為了給員工塑造壹種去權力化的氛圍，培養員工的自主能力。這是壹種比較新的模式，源自20世紀50年代的英國和瑞典，並在美國發揚光大。有研究顯示，處於自主驅動型團隊的員工，對工作的滿意度較高，且該模式有助於提高自信，在工作中不斷提升自己。
虛擬團隊
該模式下，團隊由身處不同物理位置的員工組成，可能來自不同的城市、不同的國家。團隊員工之間使用各類科技達成目標，更多針對的是某個確定的任務，和不是社交類互動。
質量團隊
該模式下，團隊成員要在工作過程中就提前介入，盡早分析、發現和處理發生的問題。總體來說，該模式是為盡量提高業務表現和管理水平而出現的。它源於日本大公司的品質管理的要求，通常需要3~12個員工從事類似的`工作。
任務聚焦型團隊
這類團隊基本由專家組成，是壹個跨部門的團隊，用以完成某個特定的任務。它們往往有較強的主觀能動性，且並不需要常常向上級請示就能做決定。
另外，團隊的規模也是壹個非常重要的因素，研究顯示，當壹個團隊的成員超過12個，就有喪整體失效率的風險。因此，組建團隊的時候要註意控制人數。
團隊工作模式21、解決問題式團隊（problem-solving teams）
這種團隊實際上是壹種非正式組織，它通常包括七八名或十來名自願成員，他們可以來自壹個部門內的不同班組。成員每周有壹次或幾次碰頭，每次幾小時，研究和解決工作中遇到的壹些問題。
例如質量問題、生產率提高問題、操作方法問題、設備工具的小改造問題（使工具、設備使用起來更方便）等，然後提出具體的建議，提交給管理決策部門。這種團隊的最大特點是：他們只提出建議和方案，但並沒有權力決定是否實施。
這種團隊在70年代首先被日本企業廣泛采用，並獲得了極大的成功，日本的QC小組就是這種團隊的最典型例子。這種方法對於提高日本企業的產品質量、改善生產系統、提高生產率起了極大的作用，同時，對於提高工作人員的積極性、改善職工之間、職工與經營者之間的關系也起了很大的作用。
這種思想和方法首先被日本企業帶到了他們在美國的合資企業中，在當地的美國工人中運用，同樣取得了成功，因此其它美國企業也開始效仿，進而有擴展到其它的國家和企業中，並且在管理理論也開始對這種方式加以研究和總結。
2、特定目標式團隊（special-prupose teams）
這種團隊是為了解決某個具體的問題，達到壹個具體目標而建立的，例如，壹個新產品開發，壹項新技術的引進和評價，勞資關系問題等等。在這種團隊中，其成員既有普通職工，又有與問題相關的經營管理人員。
團隊中的經營管理人員擁有決策權，又可以直接向最高決策層報告。因此，他們的工作結果--建議或方案可以得到實施。或者，他們本身就是在實施壹個方案，即進行壹項實際的工作，這種團隊不是壹個常設組織，也不是為了進行日常工作，而通常只是為了壹項壹次性的工作。
因此，實際上類似於壹個項目組（項目管理中常用的組織形式）。這種團隊的特點是，容易使壹般職工與經營管理層溝通，使壹般員工的意見直接反映到決策中。
3、自我管理式團隊（self-management teams）
這種方式是最具完整意義的團隊工作方式。上述第1種方式是壹種非正式組織，其目標只是在原程序中改善任務，而不是建立新程序，也無權決策和實施方案；第2種方式主要是為了完成壹些壹次性的工作，類似於項目組織。
而在自我管理團隊中，由數人（幾人至十幾人）組成壹個小組，***同完成壹項相對完整的工作，小組成員自己決定任務分配方式和任務輪換，自己承擔管理責任，諸如制定工作進度計劃（人員安排、輪休等）、采購計劃、甚至臨時工雇用計劃，決定工作方法等等。
擴展資料
團隊工作方式的益處
1、大大縮短產品上市和服務完成的時間，同時使質量、成本、效益大大提高。
2、使企業各分立部門能夠重新整合，加強企業各部門之間的溝通和合作，提高信息在整個企業內的溝通速度，提高企業的反應能力。
3、使整個企業都面向顧客和市場，拋棄了以工作和任務為中心的思維方式,轉向以市場和顧客為中心的工作模式。
4、增加團隊成員的士氣、工作滿足感和成就感，有利於其生理、心理健康，能充分發揮員工的積極性和創造性。
5、有利於員工掌握更多的知識和技能，使員工成為多面手、以利於他們的事業發展,而員工素質得到提高對整個企業發展是十分有益的。
團隊工作方式的原因
1、團隊工作方式興起的最重要的外部原因之壹是市場變化
市場的變化要求產品研發、生產和服務的速度必須快,時間成為競爭取勝的主要素。而團隊工作方式由於是面向最終產品、顧客、結果和全過程，因此協調溝通容易、信息傳遞和決策速度快,所以能適應市場變化。
2、采用團隊工作方式也是員工心理上的需求
建立在幾百多年前英國政治經濟學家亞當·斯密的勞動分工論基礎上的大量生產方式使工人長期從事單調重復乏昧的工作,心理上容易疲勞,看不到整個工作的成果,而且受不到壹定的決策權，工作生活質量較低。
團隊工作模式31、問題解決型
壹般由同壹部門的員工組成，圍繞工作中的某壹個問題，每周花壹定的時間聚集在壹起，對問題進行調查、分析並提出意見和建議，
舉例：這種團隊在70年代首先被日本企業廣泛采用，並獲得了極大的成功，日本的QC小組就是這種團隊的最典型例子。
2、自我管理型：
具有更強的縱向壹體化特征，擁有更大的自主權。
舉例：我現在的職位是壹名程序開發人員，是壹個十人小組的壹部分。我們在壹起計劃和管理我們的開發進度，給客戶提供培訓，並確保產品向客戶順利過渡。我們的團隊總是提前完成事先安排的任務，並總是獲得客戶的積極反饋。
3、虛擬工作團隊：
虛擬團隊是壹個人員群體，雖然他們分散於不同的時間、空間和組織邊界，但他們壹起工作完成任務。虛擬團隊可視為以下幾方面的結合體：現代通訊技術；有效的信任和協同教育；雇傭最合適的人選進行合作的需要。
舉例：我所在的團隊負責評估和選擇辦公設備和耗材的供應商，這個團隊是壹個需要跨部門、地區的工作，我們必須和不同地區的部門審查小組壹起工作，討論價格和服務，最終選出供應商並實施新舊供應商的過渡。