(壹)實施精益生產，首先是觀念的轉變。
精益生產是壹種徹底消除無效勞動和浪費的管理思想和技術，是對管理改進的無止境的追求完美。根據這壹基本原則並結合自身的實際情況，壹汽各工廠(部門)確定了實施精益生產方式的總體目標。比如鑄造廠提出了“四不兩優壹提高”的總體目標和要求。其基本內容是:生產管理追求無庫存，質量管理追求無缺陷，設備管理追求無停工，成本管理追求無浪費；優化生產，提供優質服務；提高勞動生產率。
1，在生產管理上追求無庫存——徹底改變以過多庫存儲備保證生產的傳統做法，變以“造型”工序為中心的推式生產為以“清洗”工序為起點的拉式生產。根據需求固定生產(單流生產)，看板管理的品種逐步擴大，“建模”生產線實行柔性生產，生產計劃和生產統計應用計算機管理，使冗余工序、在制品和庫存大幅減少，最大限度地減少資金占用，提高生產組織水平。
2.質量管理追求無缺陷-持續改進質量管理和鑄造質量水平。質量管理應從“全檢”向“零缺陷管理”轉變，進壹步減少不良損失，運用精益思想研究實施質量改進和攻關，提高產品的工藝水平。實行質量責任制，在工廠嚴格進行Audlt質量審查(德國大眾先進方法)，嚴格工藝紀律，做到每壹個環節、每壹道工序、每壹個員工都精心操作、嚴格把關，確保鑄件內外質量達到優質產品標準。
3.設備管理追求不停歇——提高設備的機動性，提高工裝的工藝水平，延長工件的壽命，堅持以生產現場為中心，特別重視現場檢查和設備維護，實行設備封閉管理。采用快速換模方式，滿足小批量、多品種的生產需求。通過采取壹系列有效措施，不斷改善設備和工具的技術狀態，為保證生產順利進行和生產高質量鑄件提供了可靠的必要條件。
4.成本管理追求無浪費——狠抓投入產出管理，實現少投入、多產出、優質低耗，降低成本。深入開展三級經濟核算，抓好鑄件接收率、砂芯利用率、爐料投入、鐵水產出、砂芯出率、造型率、清理合格率等生產環節的考核。重新設定原材料、成品、備件等的最高和最低儲備限額。，從而盡可能低的滿足生產需要，大大降低消耗、浪費，盤活資金，降低鑄造成本。
5.優化生產——全廠每壹個生產環節都力求達到整體優化標準。實施生產要素壹體化管理，加強現場“5S”管理，規範現場作業設備，改善生產現場環境，提高現場文明生產水平，使生產要素達到最佳組合狀態。
6.優質服務——強化管理部門為生產壹線服務，後方為前方服務，切實改變管理部門過去的工作作風。
(二)精益生產的實施，隨著生產領域的推進促進了管理水平的提高。
在實施精益生產的初始階段，重點放在制造過程上。隨著世界各國對基於豐田生產方式的精益生產方式認識的加深，許多企業將其內涵從制造領域擴展到產品開發、合作與支持、銷售服務、財務管理、企業組織等領域。因此，壹汽精益生產模式的內容也開始向管理領域擴展，以求實現全流程精益生產。
1，全面實施拉動式生產。堅持以銷定產，以後道工序為前道工序的使用者，以每條流水線為龍頭，以裝配拉動裝配，以裝配拉動零件，以羊毛拉動零件，以羊毛拉動物料，實施全供應鏈拉動式生產。
2.努力實現均衡生產。均衡生產是實現拉動式生產的前提。均衡生產不僅僅是生產的數量，更是產品類型、生產小時、無準備負荷的綜合平衡。它要求設備和工裝要始終保持良好狀態，材料要按時供應，操作人員的技術水平和出勤率要保持良好和穩定。當時壹汽總部54條生產線已經達到整體優化標準，所有生產線都經過了合理調整。
3.組織看板來管理生產。當時看板用於專業工廠之間的交貨，在中型卡車生產領域已經熟練使用，但在國內其他零部件生產領域還沒有完全步入正軌，看板管理只在部分專業工廠和部分生產線實施。即便如此，壹汽使用看板管理，還是大大降低了在制品儲備。
4.計算機輔助生產管理。壹汽在計算機輔助生產管理方面主要開展了兩項工作:
(1)在生產部門應用計算機管理技術文件，完成車輛計劃。零件計劃管理和生產統計、分析管理。這項工作已經完成，準備與銷售、供應、合作、財務等部門聯網，實現信息共享。
(2)總裝廠和部分專業廠采用計算機控制生產過程，逐步實現多品種小批量均衡生產，整車與總成、總成與零部件同步生產，真正把拉動式生產提高到現代化管理水平。均衡生產要求生產過程的各個環節都要保證實現，尤其是在壓縮在制品的情況下，組織均衡生產的難度更大。為此，壹汽加強全方位管理，精心組織材料(毛坯)、工具、機床備件的及時供應。所有的管理部門和管理人員都全神貫註於生產管理，後勤服務也在努力為生產線提供及時優質的服務。因此，壹汽每月根據銷售需求安排裝車計劃，並根據市場情況及時調整，以便迅速停止滯銷產品的生產，盡快安排暢銷產品，初步實現多品種汽車混流(幾種產品合理混流)生產。
5、做好作業現場的整體優化。作業現場的整體優化是企業實施看板管理的基礎。作業現場的整體優化包括現場設備的布局調整、工藝流程的合理安排、直線生產線改造成U型生產線、大批量生產改造成多頻次小批量生產等。比如代工廠有10條成型生產線，其中8條線是多品種的。以前采用壹個鑄件集中生產，大量儲備後再生產另壹個鑄件的模式。鑄件生產周期最短3 ~ 5天，最長多達10天。通過采用多道次小批量生產，減少了每個鑄件的標準在制品。為了適應快速更換品種的需要，鑄造廠還改進了更換工裝模具的流程，采取了提前預熱等措施，將更換模板的時間從4個多小時縮短到20分鐘。由此，成品庫存從7天減少到3天，為實施看板管理奠定了基礎。
6、實行“三對”機制。建立以現場為中心、生產工人為主體、車間主任為負責人的“三位壹體”機制，有效組織後方為前方、機關為基層的服務。
7、落實" 5S "字樣，改善現場環境。在生產領域實施精益管理，壹般是從工作現場重新組織人員。因為“5S”是實施精益生產的基礎，而“5S”管理的水平往往是評價壹個企業精益管理水平的重要標誌。但“5S”工作涉及到改變企業的傳統習慣和過時作風，開展起來容易，堅持起來難，需要常抓不懈。
(三)按照精益思想的要求，深化企業內部改革，轉換企業經營機制。
壹汽是“壹五”時期建設的第壹批大型國有企業，其生產管理模式是照搬蘇聯上世紀50年代的模式。此外，由於長期的計劃經濟體制，企業內部機構臃腫，人浮於事，效率低下，嚴重束縛了生產力的發展。按照精益思想的要求，壹汽在深化企業內部機制改革方面主要做了兩件事。
1，全面實施三項制度改革。壹汽集團公司在實施精益生產的初期，完成了精簡機構、減少員工人數、全員管理承包、實行崗位工資制等各項工作。壓縮處級事業單位288個，壓縮比例13.4%；人員定額壓縮為10970，其中幹部壓縮比為I 1.7%，工人壓縮比為9.04%。集團公司在機構精簡的壹年，實現了人員負增長，全員勞動生產率比上年提高25%。
2、堅持“精幹主體，剝離輔助”。將承擔社會和生活服務職能的部門從主體中分離出來，成立獨立、自負盈虧的產業發展公司，逐步將企業辦社會的負擔轉化為壹種不斷提高經濟效益的財富。此外，由於直接面向市場的散熱器公司的成功運作，壹汽直接將已初具規模的總成及零部件廠推向市場，成為獨立或相對獨立的子公司。
(四)以精益思想為指導，進行產品創新和技術創新。
在產品研發階段註入精益思維，滿足用戶日益增長的需求，不僅是企業生存的根本，也是走創新之路，維護自身品牌的重要內容。因此，壹汽提出用精益思維發展“三車壹機”(即平底車、面包車、小紅旗車、488發動機)，以求在實際工作中探索出壹條適合自身特點的精益發展之路。
1，推行主檢制(項目經理負責制)領導模式，加強產品開發工作的集中統壹指揮。壹汽成立了以公司副總經理為首的三大總部，負責“三車壹機”每個產品從設計試制、生產準備、質量保證、成本控制到生產加工的全過程。全權指揮和全面負責。下屬汽車研究所將過去按專業分工設置的組織架構改為按產品分工設置，設立中型卡車部、輕型卡車部和轎車部，並設置總檢查員崗位，按產品類型對設計、試制和試驗工作實行統壹管理。
2、實施同步工程，改變過去接力棒的工作程序。同步工程(Synchronous engineering)又稱並行工程，是對產品規劃、開發和相關過程(包括制造過程和支持過程)實施並行和集成設計的系統方法。比如生產系統提前介入，嚴格按照現有的生產安排組織新產品的試制，既保證了新車的試制進度和制造質量，又有助於促進產品設計和工藝方案的最佳配合；在工藝設計的同時，組織工藝設備和非標設備的設計和制造；對於制造周期長的工件，在模具設計完成之前，先畫出毛坯圖，指派專人訂購模具毛坯進行相位加工，大大縮短了模具生產周期。
3.質量管理延伸到研發領域，特別重視生產前的質量控制。在確定新產品的生產進度時，規定了新產品生產前的質量目標；將新試制的汽車送到直接用戶處進行實際使用測試，認真分析用戶反饋的產品質量問題，對經常出現的問題立即組織質量研究，並將結果列入新產品的設計和工藝計劃；新產品試制全部納入質量管理體系和審核評價體系，生產前質量嚴格把關；按照公開招標、擇優選點的方式選擇配套企業，對存在問題的配套企業進行整改，加強配套產品的質量控制。
(5)搞好隊伍建設，開展群眾性的改進活動。
堅持以人為本，廣泛調動員工的“主人翁精神”，參與企業管理，進行技術創新，是壹汽的傳統。主要方法如下:
1，開展團隊升級達標活動。活動之初，在健全基礎工作管理的基礎上，制定了《團隊工作條例》。符合《條例》規定標準的，命名為“條例上的隊伍”。此後，“值日隊”中增加了“自控隊”和“守信隊”。以質量“三自壹控”為重點，以“信得過班組”為最高等級，開展“創三組”升級達標活動。
“創三組”的標準壹般包括:是否開展QC小組活動，當年是否有成績，是否開展班組質量活動日，是否堅持質量改進活動，是否杜絕群體質量事故和責任返修品為不合格項；連續壹年逐月完成各項經濟技術指標(包括產量、質量、品種、成本、勞動生產率)，堅持文明生產，堅持學習技術和質量管理，堅持正確使用和精心維護設備；要掌握這個崗位，就要了解和熟悉(技術、標準、測試)；堅持工藝紀律，實行三按(按圖紙、工藝、標準程序)加工；尊重檢驗員，對質量負責，不放過任何壹個質量問題；發揮兩長三員的作用；符合本規程關於班組和自動控制班組的所有條件；自控工占班組總數的90%；有合理化建議、質量內控標準和深化流程項目；做好自檢、自分類、自蓋章工號和“三自控制”，控制不良品流向下道工序，等等。
隨著精益生產理念的逐步深入，壹汽在“創建三小組”的基礎上，增加了精益團隊。作為團隊升級的最高層次，精益團隊的標準除了生產和質量目標外，還突出培養壹個全能型的人，廣泛開展群眾性的改進活動。
2.開展大規模改進活動。這個活動是在鑄造廠清灰車間800噸變80噸的故事中進行的。以前有壹種觀念，認為工人生產的半成品越多，對企業的貢獻就越大。鑄造廠最難的清灰車間是老先進。這裏的鑄件庫存壹度高達800噸，5噸卡車可以裝滿160輛車。通過學習精益生產方式，車間主任了解到庫存過多是壹種浪費。這些堆積在車間的鐵山，多年占用企業資金654.38+0.5萬元，是企業效益低下的源頭。清灰車間立即動員工人向生產中的無效勞動宣戰。通過重新規劃車間的設備布局，改進設備、工藝、管理和操作方法，使整個車間工作開展起來，生產與下壹環節同步。這壹變化不僅改變了清灰車間到處是鑄件和鐵砂堆積如山的舊貌。還將在制品從800噸減少到80噸，資金占用減少到654.38+50萬元，產能翻倍。他們的經驗在全公司推廣後，圍繞如何消除無效勞動，減少和杜絕浪費，形成了群眾性的改進活動高潮。
3、開展業務知識和操作技能的學習和培訓。壹汽通過有組織、有計劃的業務知識和操作技能的學習和培訓，培養了壹個全能型的人，逐步實現了本組所有設備都會操作、會維護、會修理、會改進，解決了分工過細帶來的管理障礙，提高了生產效率，充分發揮了工人的才能。
工人培訓壹般由車間自行組織，以技能操作培訓為主，必要的理論知識學習為輔。集團公司所屬技工學校與團委合辦壹汽青年電視學校，對2萬多名未經職業培訓的青年職工進行了壹汽發展和技術、管理知識的培訓，取得了良好的效果。
比如，自從推行精益生產模式以來，工具廠就下大力氣挖掘人的潛力。首先，夾具二車間試行了壹人多機的操作，打破了工種界限，允許交叉作業，鼓勵壹人多能。以前培養壹個操作手需要2-3年，現在要求幾個月內掌握壹項技術。因此，壹些工人在試驗開始時有“三怕”。怕自己現在的好工作被壞工作取代，怕多學點技能太累，怕個人收入受影響，壹些管理幹部有三個擔心:擔心工人花時間學不到技能，擔心畢業後崗位工作時間少，影響整個生產任務，擔心沒人願意幹又苦又臟又累的活。針對這些想法，工具廠及時制定了激勵機制和約束機制，鼓勵員工多才多藝。在激勵政策上，提出對所有參加多崗學習的員工，崗位工資和崗位獎金有高有低，車間在參加多崗學習並影響個人收入時，給予適當獎勵和簡單補償；多機操作工在評選先進和晉級時有優先權；無工作時間的人員，除完成本職工作外，按在機床上操作時的工作時間給予獎勵；如果可能，盡量滿足員工自主擇業的意願。車間在約束機制中提出:限制崗位學習期限，學習期間發放的獎金，到期不能上崗的，全部扣發；在聘用合同中，所有50歲以下的員工，包括管理幹部和車務員，都被要求壹崗多能。
激勵機制和約束機制的匹配運行，促進了壹崗多能活動的開展，讓勞動者學得快，用得活。由於壹人多機操作，消除了多年來專業分工過細的弊端，解決了單件小批量生產的主要矛盾，消除了崗位之間任務的不平衡，充分發揮了工人的智力和設備潛力，實現了均衡生產。
(6)流程改造，內部挖潛。
1，為了實現少投入多產出；快速輸入和快速輸出；有些部門為了投入和產出的目的，創造了許多有效的管理方法。比如將單壹產品線改造成多產品混流生產線，可以在同壹條生產線上加工不同系列、不同規格的產品；通過生產線的合理調整和小批量多頻次生產的實施，騰出了大量的生產場地和倉庫區域；將形狀簡單、易於加工的零件分散到關聯工廠或合作工廠，騰出高大的工廠生產復雜、高科技的零件，既充分利用了現有的過剩產能，又發揮了自身的技術優勢；在技術引進方面，我們只購買生產中必不可少的主要設備，自己制造輔助設備，節省大量外匯。
2.練習直接交付支持產品的工作。長期實踐證明，直送站在減少資金占用、節約包裝材料和儲運成本方面非常有效。如輪胎、鋼板彈簧、電池等占用大量資金的配套產品，直接送到車站，節省資金2000多萬元。對於遠離長春(壹汽總部所在地)的配套企業，壹汽將* * *與他們共建“壹汽協同中轉服務中心”，實現從中心到直交站的工作，為壹汽轉變生產方式、提高生產效率、樹立“第壹汽車”民族汽車品牌打下堅實基礎。