第壹，視覺控制:
正如第五條紀律中提到的，企業願景是企業領導者的首要任務。沒有願景的企業是沒有靈魂的企業，是只會賺錢的企業，是沒有未來的企業。雖然國內經銷商的素質普遍較低，沒有自己的長遠規劃也很正常，但是廠家肯定有自己的長遠規劃。因為每個商家都要考慮上家的發展，市場機會有限。我主要做A公司產品的分銷，也就是說我很可能放棄了B公司同類產品的分銷..如果a公司幾年後經營出現問題，而B公司很紅火。那麽莊家選擇回家就付出了巨大的機會成本。
基於經銷商的這種考慮，壹方面企業要用市場表現來證明自己的優秀，另壹方面企業要不斷向經銷商描述自己的美好前景，也就是我們所說的“吐槽鳥”。經銷商已經認可了貴公司的理念，企業的發展戰略，以及公司的主要領導。就算臨時政策不合適，臨時產品有問題，經銷商也不會管。具體做法如下:
1.企業高層巡視拜訪:直接讓企業高層與經銷商溝通交流，讓他們建立個人聯系。通過高層領導傳達發展理念，展望企業發展前景，這樣的舉措可以讓經銷商更加了解企業的現狀和未來發展。
2.企業辦公室內部刊物:定期發布企業領導講話和各地市場行情。最好設立經銷商專欄，讓經銷商的意見和建議成為刊物的壹部分。定期向經銷商發送出版物。
3.經銷商會議:公司定期召開經銷商會議，對表現好的經銷商進行表揚和鼓勵。公司政策的出臺，需要提前召開經銷商討論會議。這樣經銷商就有了作為企業壹員的參與感，覺得自己是企業的壹部分，自己的發展也離不開企業的發展。
第二，品牌控制:
現代商業社會是壹個產品同質化的社會，往往區分產品的唯壹特征就是品牌。品牌是很多企業最重要的資產，所以可口可樂公司的老板敢說:把我的工廠都燒了，只要我拿到可口可樂的品牌，我還是會做到今天的規模。壹些品牌，比如麥當勞、百事可樂、MTV，已經脫離了產品，成為壹種文化、壹種價值觀、壹種宗教。
從渠道管理的角度來看，產品品牌可以通過對消費者的影響來影響整個渠道。作為經銷商，也要樹立自己的品牌，但是經銷商的品牌只能在渠道中起到作用，對消費者的作用較小。往往經銷商的品牌是依附於他所代表的主要產品的品牌。沒有廠家的支持，經銷商的品牌價值會大打折扣。
對於經銷商來說，壹個名牌產品的作用是什麽？是利潤，是銷量，是形象，但最重要的是銷售的效率。壹般來說，暢銷產品價格透明，競爭激烈，並不是企業利潤的主要來源。而暢銷的產品需要經銷商的營銷力度較小，所以經銷商的銷售成本相對較小，也會帶動其他產品的銷售。這樣可以從其他產品上收回利潤，同時因為銷售速度比較快，提高了經銷商的資金周轉速度。
所以企業只要在消費者層面樹立自己良好的品牌形象，就可以對渠道施加影響。通過這個品牌，將為經銷商降低銷售成本，提高銷售效率，控制銷售渠道。
第三，服務控制:
壹般來說，經銷商的管理能力比企業弱，經銷商的人員素質比企業差。企業有專業的財務人員、銷售人員、管理人員、營銷人員，經銷商可能多是親戚或朋友。經過壹定時間的發展，很多經銷商確實希望得到管理、營銷、人力資源方面的專業指導。有的想借助壹些大學教授或者專業的咨詢公司來幫助自己提高管理水平。最後往往發現對方無法滿足自己的真實需求，無法達到自己的預期，成本也比較高。
現代營銷中提倡的咨詢式銷售可以用來解決這個問題。所謂顧問式銷售，就是企業的銷售代表不僅向經銷商銷售產品，還要幫助經銷商銷售，提高銷售效率，降低銷售成本，提高銷售利潤。也就是說，銷售代表給經銷商壹個解決方案。這個方案可以解決經銷商當前的利潤問題，也可以解決他的長期利潤問題。
企業的日常銷售都是在固定的平臺上正常進行的。很多企業在銷售上實現了“銷售自動化”，業務助理可以完成日常的銷售工作。如果銷售代表註重自身水平的不斷提高，他們會繼續在企業接受充電，並根據經銷商的需求開展不同的培訓課程，對經銷商的業務人員和管理人員進行培訓。這樣可以提高銷售代表的能力，提高經銷商的專業性，促進經銷商之間的知識交流，提高經銷商的整體水平。
在這樣的解決方案的實施中，企業充當老師，經銷商充當學生，經銷商按照老師的思路行動，企業從思想上控制經銷商。這種師生關系牢不可破。這樣的渠道會出現“兵變問題”嗎？對於企業來說，培訓經銷商，幫助他們加強管理，會比營銷方面的投入節省很多。
四、終端控制:
消費品行業最常用的方法之壹就是直接控制終端和經銷商下家。有的企業跟著市場走，就是先在當地找到合適的經銷商，在幫經銷商做生意的過程中，逐步掌握經銷商的下家和當地的零售店。還有壹些企業做市場是逆向的，就是企業沒有找到合適的經銷商，或者說企業沒有找到經銷商。企業認為做市場最重要，要先做市場再做渠道。企業直接與當地零售店發生業務關系，通過對零售店的直接促銷活動，帶動了整個市場的升溫，使得產品成為暢銷產品。這時候主動權在企業手裏，然後選擇合適的經銷商管理市場，通過招商完成渠道的建設。
無論哪種方式，控制零售店都是最根本的目的。如果零售店先認同產品、品牌、廠商，而不是先認同經銷商，那麽當經銷商出現問題時，廠商壹定會在不影響銷量的情況下，將零售店切換到新的渠道。有幾種具體的方法:
1.建立基礎檔案:做好零售店分布的大致圖，建立零售店檔案，建立各大售貨小姐檔案，建立競爭對手檔案，建立經銷商檔案，建立廠家基本信息檔案。這些檔案應在例會期間經常更新，以確保基本信息的準確性和完整性。
2.建立零售店會員制:部分企業建立了零售店會員制，定期舉辦活動，增加零售店與廠家的聯系。摩托羅拉不僅有零售店的會員制，還建立了零售店店員的會員制，定期舉行會員參與活動，根據店員賣出手機的數量進行積分獎勵。
3.促銷活動:企業要把促銷活動落實到終端，甚至舉辦零售店店員獎勵、零售店獎勵等活動。只有這樣，促銷活動的結果才能產生最大的效果，也只有開展這樣的活動，才能增進終端與企業之間的感情。提升企業品牌影響力。
4.培訓店員:零售店的店員在銷售中起著最重要的作用。壹款性價比非常好的產品，如果店員不主動推薦甚至攻擊這款產品，其命運可想而知。培訓店員可以增加她對企業和產品的認知度。有助於店員全面了解產品的性能和指標，增加銷售技巧。
以上只是控制終端的幾種方式。最根本的是要有壹個好的檔案，也就是當地市場行情的基礎數據庫。在這個數據庫的基礎上，我們將開展對終端的訪問，並舉辦各種直接訪問終端的活動。
動詞 （verb的縮寫）利益控制:
以上方法可以說是在服務方面對經銷商進行控制，考慮與經銷商的長期合作。但是每個企業都需要壹定的利益作為保障，尤其是短期利益。這個短期利益應該給經銷商多少？我們經常聽到銷售代表向公司要求這樣的政策:多給返點，給個好價錢。否則，客戶不會與我們合作。真的是這樣嗎？如果經銷商不跟我們做，他還在搞其他產品，經銷商的可變費用短期內降不了多少，租金等固定費用還是會發生，折舊也會發生。如果他失去了合作的利潤，他的整體利潤會減少，但成本不會減少多少，也就是說他很可能會虧損，所以轉換的風險太大，他承擔不起。這個時候，我們會充分尊重企業的意見。也就是企業控制經銷商。
那麽什麽時候經銷商的風險小呢？如果企業給經銷商帶來的利潤很小，他不跟企業合作後，還是會有利潤的。那麽，這樣的合作關系對經銷商來說是無所謂的，企業對經銷商沒有控制權。所以除了以上服務，在利益上也要控制經銷商的控制權，給經銷商足夠的利益。也就是說，企業給經銷商的利潤大於經銷商的凈利潤。只有這個時候，經銷商才會在與企業“分手”時感到痛苦，企業才會說了算，控制經銷商。具體方法有五種:
1.增加妳的返利和折扣，從而增加妳給經銷商的單位利潤。
2.增加自己產品的銷量。
3.減少經銷商其他產品的銷售。
4.降低經銷商其他產品的單位利潤。
5、增加經銷商成本。