這裏的理論和方法遵循了農行行長的專門指導，即員工能力建設主要解決團隊能不能工作的問題，要求所有員工盡可能具備新戰略所需要的知識、技能和素質。團隊建設首先要找到合適的人，但是隨著環境的變化，對員工能力的要求也會發生變化，所以要重視員工培訓，適度淘汰低素質人員。員工勝任能力培訓的可選工具包括:領導/員工勝任能力模型、崗位準入門檻、EMBA、員工勝任能力調整、人才選拔與引進、培訓、360度評估、利用外部智力等。農行張家港分行要進壹步完善員工能力提升計劃，創新員工職業發展體系，通過買、建、彈、綁、求外部支持等方式，不斷提升隊伍整體素質。衡量員工是否具備實現公司戰略所必需的能力，主要從兩個方面進行評價:壹是從全行角度，指標包括吸引/選拔最優秀人才的能力(申請/招聘人數)、培養員工能力的投入(每年培訓天數、上崗和輔導能力)、主動辭職的比例、關鍵人才的保留率、對表現不佳員工的辭退；第二，從員工的角度來看，指標包括員工是否具備有效履行職責的必要能力，員工是否得到了充分的培訓，銀行是否提供了自我學習和發展的環境，銀行能否留住關鍵人才，銀行能否以公平的方式快速解雇表現不佳的員工。在具體的推進措施中，要高度重視以下兩個方面的團隊或團隊能力建設。
(壹)“領導者”團隊或團隊能力建設
關鍵是要讓各級班子成員和其他“壹把手”，特別是壹二級分行的“壹把手”，成為業務操作、市場營銷、風險管理、思想政治工作等方面的行家裏手，做到“會做事，會做事”。
壹是加強基層“四好”。
團隊層面的評估和激勵。張家港分行首創農行系統二級分行“四好”領導班子ABC評級法，解決了“四好”領導班子難以排名和激勵的“困境”。
在這個問題上取得突破。在實踐中，對29家二級分行領導班子按照團隊能力、競爭力、管理素質、內部管理、基礎管理等5個方面進行量化考核。原則上可分為95、85、75，分為A、B、c三類，考核方式為“類比法”。原則上，如果有壹項不符合A，就退回給B，以此類推。在評審過程中堅持標準，嚴格把關，不搞平衡，寧缺不濫用，但只要符合條件，申報評審不受名額限制。在評價結果的使用上，評價等級與相關集體先進評選直接掛鉤，包括推薦A級“四好”團隊參加“先進財務單位”、“先進黨支部”等評價；評價水平也直接與團隊的獎金激勵掛鉤。通過這樣的等級評定和激勵，不斷增強二級分行領導班子的凝聚力、向心力和戰鬥力。
二是加強中層“雙強”幹部結構調整。用好科學發展能力強、團結員工能力強的二級分行領導班子和內部管理能力強、服務基層能力強的政府部門領導班子，推動全行幹部隊伍的機構調整。2007年以來，張家港29家二級支行班子成員調整48人，其中16人晉升為壹把手(含副行長)，14人晉升為運營(會計)總監，同時1名行長、5名運營總監免於不稱職領導。去年以來，已有10名高校畢業生通過競聘上崗的方式被任命為試行崗位制的行長助理，其中1已被正式任命為行長助理，即將被任命為分管工作的副行長，但也有1因表現不佳被免去試行崗位制的行長助理壹職。在政府部門，8人被任命為總經理助理，其中6人被任命為副總裁，2人被任命為分管工作的副總裁。
(二)“全員”團隊或團隊能力建設
要建設壹支促進戰略實現的員工隊伍，我們應該重點關註以下兩個方面。
首先是營銷主力的調整優化。營銷人員短缺、素質低下是制約農行競爭力的瓶頸。以前很多二級分行只有壹個專職客戶經理，而且大多是“單戶”、“看門人”、“報表”客戶經理，沒有時間和精力去拓展和維護不斷增長的客戶群。客戶經理的能力和素質也參差不齊，未能充分發揮營銷人員應有的作用。對此，壹定要結合業務量、業務難度、業務發展潛力等實際情況。，合理測算客戶經理重要人力資源需求，通過制度安排優先保障配置。當前和今後壹個時期，新增人員原則上按照內外“二八”開業比例進行配置，配備充足、強大、優秀的客戶經理和大堂經理，建立客戶經理分級管理制度，實行優勝劣汰的入職機制，加強綜合素質和營銷技能的培訓，建立壹支營銷能力強的專業營銷隊伍，更好地發揮二級分行作為營銷主渠道的作用。進入“十壹五”以來，張家港分行通過公開競爭的方式，將合格稱職的內部人員充實到公司、個人客戶經理、監事和風險經理崗位，加強了前臺營銷和後臺風控力量的配置。截至2011年末，全行所有二級分行共有外部客戶經理(含行長)143人，比2005年增加36人，增幅為33.64%，比內部人員增加6544人(從287人增加到355人，增加66人，增幅為22.99%)。今後將創造條件，鼓勵更多內部人員向外部分流，加快實現內部人員與外部人員“五五開”。為滿足個人高端客戶維護和拓展的需要，全行29家二級分行1專職個人客戶經理已配齊，並培訓了58名AFP和CFP理財師(已持證上崗)。
二是整體結構的調整優化。2008年，我們率先啟動了客戶經理“三定、三評、三掛鉤”激勵考核。在試行該辦法的過程中，我們修訂了客戶經理績效考核辦法，對全行各類客戶經理按照貢獻值綜合積分進行排名，根據排名結果進行獎懲，兌現業績，倡導優勝劣汰，強調極少數素質差、能力低、資歷老、不滿意的客戶經理，將通過交流、換崗甚至待崗等方式，下定決心進行調整。然後開展全員排名考核，較早制定試行大堂經理、綜合櫃員排名考核辦法，加快提升大堂決策能力和網點服務質量。這樣壹來，任何事情，任何單位，任何個人都會被分級排名，根據排名獎優罰劣，以此來激勵第壹。這樣的“全體員工”，包括上述的“帶頭”隊伍建設，正在建設和培養壹支素質過硬、開拓進取、操守嚴謹、梯隊合理、配置科學的幹部員工隊伍，推動縣域龍頭銀行向人才強市轉型。
二、推進員工心態模型支柱建設的措施
關鍵是在培育相同的價值觀和完善激勵約束機制的過程中，通過以下四個方面的努力，使全體員工在心態、價值觀和行為上與戰略要求保持壹致，有自覺做好工作的意願，並在全面追求ABC的願景和目標中承擔足夠的責任。
首先是形成明確的目標導向。在建立完整的目標體系過程中，要突出客戶結構調整和優質客戶群建設的目標。張家港分行在支持經濟轉型升級中，著力引導幹部員工加快客戶建設，與所有全國及全球500強企業和全市大部分大型企業建立了長期戰略合作夥伴關系。截至2011年末，全行法人客戶65438戶，個人貴賓客戶52058戶，在快速提升客戶份額的同時，加快了信貸結構的優化。當年中小企業客戶信貸增量達到21億元，占同期全行信貸增量的37.63%；新興和高端產業集群重點企業貸款增速明顯高於總貸款增速，被譽為新能源、新材料、新設備等眾多“千億級”產業集群客戶的“首選銀行”；積極支持城鄉壹體化建設項目、產業化龍頭企業和壹大批涉農主體和農民的發展。但針對客戶結構不合理、優質客戶群體建設不足等突出問題，當前和今後壹個時期，我們必須帶領幹部員工在服務產品、服務水平、服務效率、為客戶創造價值的能力等方面跟上形勢變化的需要和競爭對手的步伐，包括鞏固和提升農行與傳統優質客戶的緊密度。同時，要加強對融資渠道多元化和金融脫媒趨勢的預見性，拓展農行與中小上市公司、擔保公司、小貸公司、創投基金等新興客戶和各類公私高端客戶合作的廣度和深度，加快農行龐大的客戶基礎向強大的價值基礎轉化。
二是全面加強績效考核。張家港分行對所有客戶經理(包括公司客戶經理、個人客戶經理、兼職客戶經理、外聘副總裁)進行績效考核激勵排名，並按季度發布，以壹年為壹個周期。根據排名結果進行考核獎懲，實現優勝劣汰，努力為客戶經理營造“論業績論英雄”的氛圍，並在此基礎上率先實施大堂經理和綜合櫃員的排名考核，加速提升大堂經理的決策能力和網點。這種對壹切、任何崗位、個人都進行排名的績效考核激勵，形成了全方位的趕超學習的氛圍。
三是綜合聯動行動和模式引導。為加快農行龐大的客戶基礎向強大的價值基礎轉化，根據蘇州分行的部署，我行將適時組織實施全面細分市場、套餐營銷、小企業倍增、重點客戶份額提升、信貸客戶優化調整、個人貴賓客戶加速發展“六大行動計劃”，同時完善全員營銷、全面營銷、重點營銷、聯動營銷、層級營銷、競爭營銷“六大運營模式”。以及“五分析”(分析市場、分析客戶、分析產品、分析同業和分析師)和“五聯動五營銷”(本外幣業務聯動、表外業務聯動、存量增量聯動、實體貸款聯動和或有資產聯動、銀行和非銀行債務融資工具聯動、壹般產品營銷、復雜產品專項營銷、資產組合營銷、批發零售交叉營銷、系統客戶)的市場細分。
四是規範提升客戶滿意度。引入先進的金融企業管理理念和網點標準化服務標準，在轄內所有營業網點實施滾雪球式的全面內訓，將標準化服務考核作為各級銀行和網點壹把手的“第壹責任”，逐級簽訂責任書，再由各二級分行班子將標準化服務目標責任分解到每個崗位和環節， 這不僅促進了標準化服務綜合排名達到並保持系統前列，更重要的是，在品牌經濟時代的區域壹流銀行建設中，我們將加快成為品牌知名度高、社會形象好、客戶滿意度高、員工歸屬感強的銀行，成為當地客戶眼中的首選。 具體表現為:初步形成了高知名度、高溢價能力、高忠誠度的強勢品牌，在政府、監管機構、同業、客戶、員工、輿論中的公信力和美譽度不斷提升，網絡形象、產品體系、企業文化、窗口服務等得到廣泛贊譽。
三、推進員工治理支柱建設的措施
各分行、網點領導應加快完善和實施與戰略相適應的組織設計、流程和信息系統，為員工提供有效的管理支持和支持資源，同時圍繞內控合規和客戶滿意形成以下兩個管理常態。
(壹)落地觀念在常態中根深蒂固
加強管理是科學發展的基礎，其中加強合規管理是創造價值的基本前提，也是防範風險、穩健經營的主要措施。在中國農業銀行企業文化五大理念的實施過程中，特別是在嚴格遵守風險控制規定方面，需要突出與合規文化相關的管理理念和風險理念。
首先，“違規即風險”的理念在合規的“高壓線”上根深蒂固。通過對大量正反案例的學習和討論，提高全體員工的風險識別和風險化解能力，使全體員工充分認識到對政策、法規、制度和工作流程的遵守程度將直接決定風險管理的水平。當他們看到“第壹根高壓線”時，他們就知道“見面是違法的”，從而將壹系列風險管理工具應用到業務發展和內部管理的各種實際工作中。
二是沿著安全的“生命線”深深植入“安全就是效益”的理念。各業務部門和風險內控部門將安全視為農行各項事業的“生命線”，是農行效益的源泉。他們不僅要保證經營管理行為的安全，還要保證所有資產的質量和安全。針對需要重點關註的343個重大風險點和92個業務領域高壓線條款，省分行通過定期調研分析，不斷明確管控崗位和職責，把握脈搏，控制風險，推動全員強化安全意識，落實風險管控措施，實現各項目標。在上述思路的過程中，我們會特別加強梳理的學習，對各種規章制度進行定期的梳理和總結。其中，對於新出臺的規定和要求，不僅收集齊全，還及時組織各級班子成員學習，對各類禁止行為、判斷標準、處理方法等都有明確規定。在此基礎上，組織全體員工全面深入學習，反復強調各種“高壓線”“生命線”上的禁止性規定和要求，壹定要深刻記住。同時，各種操作規程往往要求“定期定崗，細化到人”。從政府各部門的崗位到二級分行行長、會計主管、客戶經理、內部櫃員、大堂經理，甚至外部保安、大堂助理經理，每個人都會按照自己的崗位職責去行動和操作，從而保證每個人都有人管，每個人都有責任。
(二)服務水平提高常態化。
第壹，註意習慣養成，保持微笑服務。各網點將長期開展“規範服務視頻大家看”活動，從晨會、開門迎客、大堂服務到每壹位櫃員服務，壹邊看，壹邊查找不足，充分發揮“壹瞬間”(晨會，調動員工工作情緒，使其盡快進入最佳工作狀態)、“兩種形態”(晨會記錄表和檢查記錄表， 其中總結了現場管理的關鍵控制點)和“三檢”還要通過“三心工程”，即以家園文化建設和“五小校”為主要內容的“舒適工程”，以構建員工公平發展平臺、完善分配激勵機制和生活精神保障機制為主要內容的“放心工程”， 以及以提高員工生日願望、全員健康體檢、病殘病亡婚喪等為主要內容的“暖心工程”，換來幹部員工自發的笑容和“快樂工作”
二是註重網絡管理，維護服務質量。壹方面，我們堅持團隊支持，專註於贏得大廳。張家港分行465、438+0網點大堂經理和29家二級分行大堂副理全部配備到位，大堂經理、金融警衛、助理經理等大堂人員在加強服務規範、現場管理、電子銀行業務、個人業務、自助設備和機器維護、助理經理和金融警衛的營銷介紹等方面均已協調到位。另壹方面，堅持提升服務質量，以責任區和執行考核為重點，獎優罰劣，及時懲處執行不到位、服務不到位、管理不到位等問題。自2010以來，張家港分行共獎勵2533人次、63.27萬元，對後三名網點扣款2501282人次、扣款250100元，從思想、制度、監督等方面形成了三管齊下、持續規範的長效治理機制。