家族企業管理有哪些弊端？家族企業管理做得好的話，在抗風險、執行力等很多方面都有優勢。
但是如果管理不好，就有很多弊端:
1.削弱外籍員工的工作積極性。這是顯而易見的。員工，尤其是外籍中層管理人員，很難在家族企業中找到歸屬感，過早地達到職業天花板。
2.政令難以統壹，導致執行無序。舅舅說控制庫存，舅舅說縮短發貨時間。類似的情況會導致下面的人無所適從；
3.很難留住優秀的人才；
家族企業管理原則“家族企業迫切需要有壹套完全不同的規則，家族企業必須嚴格遵守，否則家族企業就無法生存，更談不上發展和繁榮。”
經過60年的研究和洞察，德魯克提出了有效管理家族企業的四大原則。經過十幾年的驗證，這四條原則同樣適用於中國地區的組織和企業。
第壹條規則是，“除非家庭成員和任何不是家庭成員的員工壹樣稱職，否則他不能在公司工作。”
我目睹過很多上市公司的董事長，主動把自己認識的人放到重要部門，甚至不顧股東的抗議，大部分都是壹意孤行。結果沒過多久，高管們紛紛離職。最後這樣壹個家族式的上市公司倒閉了。也許有人會說，我只是安排我侄子從基層幹起，沒有安排他做經理。怎麽了?有什麽問題？但事實上，在壹個家族企業中，無論家族成員的工作內容或頭銜是什麽，都屬於員工眼中的“高層”。因為，從周壹到周日，和董事長坐在桌邊的時候，他們可以直接和董事長對話。如果他們表現優秀，誠實正直，當然能贏得員工的尊重。但如果他們殘忍霸道，必然會引起大多數員工的不滿，這是對員工的侮辱，也會讓員工無法尊重老板。最後能有所作為的員工都離開了公司，留下來的很快就成了阿諛奉承的弄臣。
中國臺灣省頗具影響力的雜誌《天下》剛創辦時，就明確規定“股東的所有家族成員不得加入公司”，這當然迫使公司不得不尋找非家族成員成為未來的接班人。這種方法非常獨特，因為它也可能將有才華、有前途的下壹代與公司隔離開來。這當然是特例。
壹些家族企業主為了保持股東之間的平衡，不得不接受壹個懶惰平庸的第二大股東家族成員，把他放在公司裏，冠以“營銷經理”的頭銜，但除此之外，他們還高薪聘請壹個非常能幹的專業人士擔任“營銷副經理”。老板對副經理說:“我表哥的頭銜只是個形式，目的是讓他媽放過我。畢竟她是公司的大股東。當然，公司知道妳才是真正負責這個部門的人。以後妳只要對我負責，不要理他。”
有這麽簡單嗎？真的像老板說的那麽容易，從此可以過上幸福的生活嗎？事實告訴我們，如果我們這樣處理，只會使情況變得更糟，甚至不可收拾。因為，只要他表哥在公司多呆壹天，就多壹天麻煩。如果他既沒有能力，又沒有良好的工作態度，在企業留住這樣的人，會引起同事的不滿和嫉妒。最終企業的經營會走向不歸路，公司自然會吃虧。所以，用錢把壹個懶惰平庸的表弟送走的成本，遠遠低於把他留在公司的成本。
第二條規則是，“不管有多少家族成員在公司裏占據了多少管理職位，不管他們有多能幹，都需要為不是家族成員的人保留壹個高管職位。”比如李維斯公司的老板是家族成員，是公司創始人的後代，但他們的總裁和總經理卻是不是家族成員的頂級專業人士。
德魯克舉了壹個啟發性的例子。他認識的第壹個“公司內部的局外人”是60年前在英國壹家非常大的家族企業工作的助理財務總監。雖然他與公司的家庭成員有著密切的友誼，但他“從不參加他們的家庭聚會或婚禮，甚至不在他們家庭成員參加的鄉村俱樂部打高爾夫球”。他曾對德魯克說:“我參加的唯壹壹次家庭聚會是他們的葬禮。”
第三條規則是，“除了非常小的家族企業，家族企業需要非家族成員的專業人士不斷補充公司的重要職位。”對企業聘用的非家屬專業人員要壹視同仁，在企業中要給予他們“完全平等的權利”，不能區別對待，否則不會留在公司。
第四條規則是，“將繼任決定權委托給壹個既不是家庭成員也與公司沒有任何關系的人。”家族企業即使忠實執行上述三條規則，仍然會因企業的接班人問題而產生矛盾，甚至面臨企業解體的風險。這是因為企業的需求與家庭的需求相沖突。
德魯克對這類問題提出了精辟有效的見解:通常家族企業會等到關於接班人的矛盾變得尖銳時，再請外人幫忙解決。如果是這樣，錯過了做決定的機會就太晚了。接班人計劃要結合財務和人事計劃，這些計劃不可能壹蹴而就。正因如此，越來越多的家族企業在接班人確定之前，就已經提前找到了“合適的仲裁者”。
小型家族企業管理有什麽特點？小型家族企業管理的特點；
1.家族文化是家族企業的文化基礎。
中國的儒家文化貫穿整個中華民族的歷史，“家文化”體現了中國傳統文化的顯著特征，主要內容有“父慈子愛”、“長益幼從”、“和為貴”、“和為貴”。中國的家族企業大多是建立在中國傳統的“家族文化”基礎上的，並在此基礎上形成了家族企業的文化特征。中國人獨特的思維模式和行為規則大多是在“家庭文化”的基礎上形成的。因此，中國家族企業的產權形式和組織形式也體現了以家族父權制為中心的特征。換句話說，家族企業的凝聚力來源於對家族長權力的威望和絕對服從與崇拜，從而推動家族企業產生強大的向心力。企業中的家族成員形成了以父母為中心的基本相同的價值觀，從而使得家族企業的凝聚力特別強。而這種由血緣關系形成的家族企業成員之間的人際關系，具有很強的排他性。也就是說，企業中的家族成員容易接受與自己有血緣關系的人加入組織或服從家族成員擔任領導，並願意聽從他們的召喚。而對非血緣成員的信任度較低，非血緣成員很少被安排擔任企業管理者。
2、母公司集權的企業管理體制。
中國文化最大的特點就是以無條件服從長輩為原則，否則就是“不敬不孝”。如果家族企業的主要管理者是壹位長輩，那麽這位家長在管理整個企業時將擁有絕對的權威。正是受父母絕對權威的影響，父母在管理家族企業時會相當隨意，即企業的管理權高度集中在高層管理者手中。然而，在家族企業中掌握最高權力的人往往是家族企業的創建者。從家族企業建立的那壹天起，就形成了以企業創始人為中心的家族企業的母公司。這個父母可能是父親，也可能是孩子。可能是大哥，也可能是小弟。以企業創始人為中心的高度集權的管理體制，會形成家族企業家長式的集權體制。這種高度的集權有時可能會因為家族中掌握權力的人的身份或者其他原因而導致家族企業組織的無序，容易產生無序。比如對不稱職家庭成員錯誤的寬容導致其他家庭成員的出賣或不滿而發生糾紛或沖突。
3.家族企業融資渠道匱乏，資金鏈容易受外部條件影響。
中國的家族企業大多以勞動密集型和低技術產業為主。家族企業融資渠道單壹且困難。目前，我國金融機構對中小家族企業存在不同程度的歧視，導致家族企業融資困難。受計劃經濟體制和傳統意識的影響，金融部門對非公企業不能壹視同仁，對家族企業更是不敬貧愛富。如果對家族企業尤其是小型家族企業的貸款存在風險，可能會被相關領導機構甚至司法機關追究法律責任。許多金融機構寧願達不到貸款目標，也不願貸款給家族企業。即使他們同意貸款，也會盡力把貸款規模限制在家族企業。很多家族企業在資金困難的情況下，不得不向民間資本借貸，承擔數倍於金融機構的利息負擔。如果經濟形勢惡化或者金融政策發生變化，家族企業的資金鏈很容易斷裂，導致公司無法繼續發展。溫州民間借貸資金鏈斷裂，引發嚴重社會矛盾，就是這種情況的反映。
4.所有權和經營權高度集中，企業管理不民主，容易管理混亂。
中國的家族企業普遍實行高度集權的制度，即企業往往由壹個人行使絕對的指揮權，所有權和經營權都集中在壹個人手裏。而企業中重要崗位的經營權往往集中在家族成員手中，家族成員擁有大部分股份。由於家族成員擁有股份控制權，企業管理往往體現家族成員的利益。在科技現代化和社會經濟發展的條件下，家族企業要想發展就必須擺脫以家族成員為基礎的管理模式，否則就難以實現有效發展。主要原因是家族企業本身具有壹定的排他性，很難將家族企業的經營權交給非家族成員，從而限制了家族企業的發展思路。另外，家族企業只考慮降低企業運營成本的要求，不願意聘請職業經理人管理企業，導致家族企業管理效率低下。這與家族企業管理者的文化素養有關。
5.有限責任公司建立的家族企業大多名不副實。
現代企業大多采用有限責任公司模式的重要原因是企業的發展需要建立相應的科學管理模式。有限責任公司采用股東會和董事會的方式進行管理，可以有效地實行民主集中制，使企業在效率原則下發展。雖然很多家族企業都冠以有限責任公司的名義，但大部分股東都是家族成員，甚至有相當壹部分家族企業股東的股份只是名義上的，並沒有出資。企業只是由實際投資人以家族成員的名義註冊為有限責任公司。因此，家族企業股東的地位是不平等的。很多名為有限責任公司的家族企業，股東會或者董事會往往只是走個形式，各種不正之風就形成了。
家族企業壹定要家族管理嗎？家族企業的績效考核管理咨詢能不能開展，是董事長最關心的內容。績效考核的目的是幫助員工提高績效，這是關鍵。績效考核的目的是幫助員工提高績效，不僅僅是完成填表打分這種簡單的動作，還要做好其他工作，包括溝通、輔導、反饋等。
1，表演訓練。
在壹些家族企業中，只有少數員工了解績效考核，大部分員工對績效的了解很少。各崗位的考核內容和標準不夠明確，工作表現無法記入平時記錄。家族企業的企業文化主要是基於人際關系，而不是績效，不明確的績效標準被人際關系扭曲。家族企業需要對各級員工進行壹次全面系統的績效考核培訓，讓公司全體員工對績效考核有壹個科學全面的認識。
2.據實制定考核目標。
由領導牽頭，組成由人事部門和各部門負責人參加的領導小組，進行深入細致的分析，制定整體考核目標。不同的部門有不同的考核目標。從提升員工個人績效和實現公司目標兩方面入手。
3.明確考核關系。
在家族企業中，多頭管理和血緣人際管理非常普遍。因此，①確定鑒定人；(2)建立規範的上下級管理體系。
4.加強人力資源部的力量。
5、制定有針對性的考核內容。比如檢查創新在金融領域的應用是否合理。
6.評估標準的挑戰性和穩定性。
7、考核周期合理。
根據企業實際從業人員的不同級別，采取不同的周期，如高級管理人員和高級技師的考核周期為壹年，中級和普通技師為季度考核，總經理和員工為月度考核。不要讓考核變成“過街老鼠”，大家吵架。iep.essh。
家族企業績效考核的失敗，往往是考核體系本身不夠科學、客觀，不符合企業的實際情況。企業診斷方案是禁止千家萬戶使用的，這是總的原則，也是具體企業方案的應用，所以前期深入全面的調研才是重點。
什麽樣的下屬最難管理？妳是怎麽管理的？應該是壹個有自己管理方式的人，妳很難從根本上改變他的思想和做法。
總的來說是采取求同存異的做法，吸收發展他的精華，潛移默化的淡化他帶來的副作用。畢竟妳是他的上級，做到這壹點並不難！
為什麽家庭很難管理？在回答為什麽家族式企業難管理之前，我想先說壹下我看到的家族式企業，再來說說家族式企業的經營死穴10。
筆者在咨詢和咨詢私企行業時發現，企業多為私企，而這些私企的老板多為白手起家的草根老板。這是中國企業主中最有活力的群體之壹，也是企業管理中最容易犯錯誤、走彎路的群體之壹。犯錯誤、走彎路的原因之壹是自身的局限，比如性格、眼光、眼界、格局、學識、出身等等；第二，民企行業本身是朝陽行業，本身就不成熟，“拿來主義”不多。沒有成熟的模式和模板可以復制。所有企業主都是“摸著石頭過河”，大多信奉“不管白貓黑貓抓住老鼠就是好貓”的短期實用主義理論。壹個有趣的現象是，在民企行業，即使是壹個細分行業的同行企業，每個企業的組織架構、部門名稱、職能職責都不壹樣，這也從側面說明了這個行業的不成熟。
第壹大商業死穴是為什麽企業文化不能被落下。
越來越多的老板意識到，企業越大越發達，越需要企業文化。老板們還煞費苦心地制定了壹套企業文化，掛在墻上，寫在手冊上。在總會、小會上，也對員工進行培訓，但都是“雷聲大雨點小”，大部分都變成了“口頭文化”、“墻壁文化”、“應付文化”。文化在企業裏推不開，跟老板說了算的原因有很多。造成這個結果的原因是大部分老板不知道自己是企業文化，老板的文化就是企業文化。如果老板沒文化，那也是壹種“沒文化”的企業文化。老板的言傳身教，尤其是他的言行舉止，他對管理層的言傳身教，就是企業文化。不能因為老板要推行壹套他認為好的文化，而他自己在做另壹套文化，就全部被落下。於是，文化的“兩張皮”相互割裂，甚至矛盾。老板對推廣給員工的企業文化並不是很認可和踐行，對於管理層和基層員工更是明顯。這樣壹來，老板文化和企業文化就是兩條平行線，永遠不會有交集，不可能落地。
第二大商業死穴，企業離不開親人。
血緣相關的企業不壹定是不好的企業，國外很多優秀的企業都是家族企業起家的。如前所述，私企行業的老板大多是白手起家，剛創業，沒有親戚。他們能依靠誰？誰可以信任？這也是壹個很現實的問題。所以絕大多數私企要麽是夫妻店，要麽是親戚店，和老板有關系的親戚或多或少都在企業裏。需要註意的是，國外的家族企業與沒有血緣關系的現代企業制度並不矛盾。相反，國外很多家族企業都是建立了現代企業制度和職業經理人機制的家族企業。但別忘了“南橘北枳”。與國外相比，我國家族企業向現代企業制度和職業經理人機制演進的難度要大得多。壹個非常大的原因是，國外是“法、理、情”的管理邏輯，而中國恰恰相反，是“情、理、法”的邏輯。首先是不符合人情，不管有沒有道理，最後是符合制度和規則。就算企業主再給親戚盛壹碗水，別人總覺得碗還是歪的。絕大多數員工都是這麽想的:只要有親人，就沒有公平可言！老板再怎麽大聲喊也沒用。這就凸顯了劉永好、劉永行這對兄弟的“偉大”，他們創立了中國數壹數二的民營企業——希望集團:創業之初，不想要壹個親人。我太了解中國的人性了，我佩服！但只能是成功的案例，不具有代表性和普遍性。現實情況是，隨著企業的發展，老板們應該讓自己的親戚逐漸淡出企業。至於如何淡出，不在本文討論範圍之內。
第三大商業死穴是“沖鐵營的兵。”
之所以把流水的兵換成“沖水”的兵，是因為使用“沖水”更能體現人的快速流動，就像按下最新的廁所按鈕，快如閃電。每年人力資源部都在忙著招人。老莊稼沒了，新莊稼也摘不動了。是很多私企老板抹不去的痛。大多數民營企業是靠人，而不是靠制度和體制來生存和發展的。人，尤其是老員工的離開，帶走了大量的技術骨幹，企業的技術和方法也隨之流失，很多好的東西和方法也隨之流失，成為員工自己爭取高薪的手段，而企業卻竹籃打水壹場空。留住人，尤其是人才，是每壹個老板都必須認真考慮和處理的事情。員工的薪酬水平，薪酬在同行業的競爭力，員工的職業發展空間和發展通道，留人的手段和方法，都應該是老板們的必修課。
第四個商業死穴，員工不提工資，我就不上去被動應對。
老板關心成本，尤其是人工成本，不想每年都漲。但是，員工的想法不壹樣。只要工資兩年沒漲，大部分員工就開始有想法了。等著員工要求加薪，就相當於讓員工找到好歸宿後再去和老板談判，這種情況居多。老板“走投無路”時，員工壹般都是“獅子大開口”，讓老板們進退兩難，非常被動。與其這樣，不如主動去處理。明確對員工的年度考核辦法，完善晉升機制，每年“小步快跑”為員工的工齡定工資，或許是壹個切實可行的解決辦法。
第五大商業死穴是“我們不需要空降兵去死，我們用空降兵去死”。
國內最成功的職業經理人，無論是李開復還是唐駿，都有令人心動的薪酬，但不斷跳槽並不是他們的本意。風景背後的辛酸，只有他們心裏清楚。目前很少有估計中國的企業主能和職業經理人壹起白頭偕老。第壹，中國現在的社會是浮躁的。大部分老板短期急功近利，沒有中長期戰略規劃，對短期內做不出成績和銷售的職業經理人耐心有限；二是中國自己的職業經理人成熟度不高，也是魚龍混雜，也受到老板們的鄙視和批判；第三，老板和職業經理人因為出身、眼光、定位、性格、思維模式的巨大反差，往往需要壹個漫長的磨合過程，但市場不等人，磨合還沒完成就有可能分手。老板需要知道的是經典的“木桶理論”:他請了壹個“長板”(職業經理人)回來，他木桶裏的其他板還是“短板”。如果他們沒有長板那麽長，或者沒有向長板方向發展，就不可能有更多的水分(業績好，銷量好)。這個“長板”很可能成為短板的攻擊對象，“長板”(職業經理人)多半成了壹個灰溜溜的倒黴蛋。
第六大商業死穴“不是大企業的命，而是大企業的病”。
大企業的病是什麽？大部分都是人浮於事，人浮於事，效率低下。這不是大企業要不要得這個病的問題，而是能不能治的問題。這是大企業隨著機構、人員、流程的膨脹而產生的必然病。只有疾病的輕重之分，不存在生病的問題。這就是IBM前首席執行官郭士納寫的《與大象共舞》壹書成為管理學暢銷書的原因。大象(大型企業)有流程長、決策慢、速度慢、反應不靈敏等優點，但也有決策失誤少、系統穩定、抗風險能力強等優點。私企老板多為麻雀(中小企業)。他們本應決策迅速，對市場反應靈敏，變化迅速，工作高效，從而發揮自己的比較優勢。而很多民營企業的老板都得了壹個“麻雀雖小，五臟俱全”的說法，機構多、部門多、管理層級多、人員臃腫、效率低，使他們患上了大企業富的不應得之病。民營企業的企業主要牢記，精簡機構、細化人員、減少層級、反應靈敏、決策迅速、效率高、執行到位，是中小企業生存發展的法寶，需要在發展壯大階段長期堅持和追求。
第七大商業死穴是“小腳穿大鞋”。
坦率地說，中國大部分私企老板的學習能力都很強。願意嘗試和采納新的想法和實踐是壹把雙刃劍。無論是理論、制度、模式還是機制，對於企業來說，沒有先進和落後之分，只有適合和不適合。我很佩服很多老板敢於把自己的企業當“試驗品”的精神。他們不顧自身企業的發展階段和企業資源現狀，盲目推出和推廣自己認為或別人賣給他們的所謂先進理論、制度、模式、方法，只是讓自己的小腳穿上了壹雙不合適的大鞋子。肯定不適合。當員工不能理解，不能執行，抱怨，半途而廢的時候，老板們就會放棄，嫌棄。民營企業主需要牢記的是:適合的就是最好的，不要讓自己的腦袋成為別人的跑馬場！
第八大商業死穴是患上了“品牌多動癥”。
現在是壹個信息爆炸的時代。老板們要記住，壹個陌生的企業，壹個陌生的品牌，成本是很高的，投入是很大的，這是要花很多錢和時間的。而且民營企業的企業品牌大多是不知名的行業品牌，能被大眾叫得響的大眾品牌少之又少。民營企業的企業品牌建設還有很長的路要走。而很多民營企業的老板，品牌定位、品牌口號、品牌形象不斷變化，壹兩年就換壹次，是典型的“朝三暮四”。看看恒源祥的《羊羊羊》，腦白金的《今年過節不送禮》。即使被所謂的專家和消費者罵為“腦殘廣告”，他們依然堅持。他們贏得了中國品牌建設的精髓，讓消費者記住這是第壹位的。消費者罵腦白金去超市，送什麽東西給人當禮物？可能想到的是褪黑素。民營企業的老板需要牢記，品牌資產的積累在於持之以恒的堅持，否則品牌資產就無從談起，會得“品牌多動癥”，還可能得負資產。白花花的銀子真的浪費了，好疼。為什麽老板都愛患「品牌多動癥」？因為重要的品牌定位、品牌口號、品牌形象的確定，都需要深刻的市場判斷和消費者洞察。大部分老板拍著腦袋做決定，沒有自信和堅持。隨波逐流，品牌自然成了可以改變的玩偶。
第九個商業死穴是“快就是慢，慢就是快”。
很多民營企業的老板，尤其是民族品牌的老板，恨不得盡快完成全國網絡和渠道的布局。看到全國地圖上到處插著小紅旗，很有成就感。這就導致了很多企業主的盲目冒進。成為網絡擴容速度的“黑馬”相對容易，但成為網絡質量的“白馬”絕非壹日之功。獲得壹個新客戶的成本是獲得壹個老客戶的4倍；重建壹個腐爛的市場的投資是重新開放壹個新市場的四倍以上，隱藏的成本可能要大得多。做不好，寧願不做；老板因為沒有做好充分的準備，不去做往往是明智的選擇。沒有質量的快就是慢，有質量保證的慢就是快。這是所有老板都應該知道的管理辯證法。
第十大商業死穴是“不會做人的老板。”
老板應該懂得做事，還是做人，還是即使懂得做事也要做人？這個問題沒有標準答案。但筆者的咨詢經驗總結，小老板要會做事；老板會做事，會做人2。大老板壹定要能做人。做事靠智商，做人靠情商。老板越大，情商應該越高。主要任務是做人。壹些老板經常誤解他們把自己視為“做事的先鋒”，但員工袖手旁觀和評論。大佬們，請捫心自問，如果還需要自己做事，為什麽要邀請這麽多人？對人性的深入思考，對人情的踐行，對人心的到死的凝聚，對於壹個想做大的私企老板來說，可能更重要更關鍵，更能決定企業的發展，甚至生死！
死穴不可怕，只是沒辦法打通。以上總結的私企老板十大“死穴”，或許可以壹概而論，斷章取義。民營企業的老板們只要結合自身實際情況，對癥下藥，就壹定能打通自己的任命和監督兩條脈，解開死穴，強身健體，武藝大進步。
世界上最難管理的是人。妳怎麽想呢?天使和惡魔共存，意味著人類最有理想，最有野心，最懶惰，最穩定。所以不能壹概而論，林子大了什麽鳥都有，但絕大多數都是好鳥！
投票！妳認為生產管理中最難管理的是什麽？請解釋！在飼料生產中，機器、物料和人都是由人來管理的。我覺得管理生產中的人是最難的，因為人的文化程度不同，流動性強，所以管理生產中的人是我們最難的事情。
如何管理家族企業是壹樣的，家族企業也是壹樣，只不過親人要把自己的位置放在企業裏，帶頭履行自己的職責，這樣會管理得更好。