商業模式描述了組織創造價值、傳遞價值和獲取價值的基本原則。我們需要壹種統壹的語言來直觀地描述、評估和改變壹個商業模式。這種語言就是商業模式畫布(以下簡稱“畫布”)，可以簡單地描述和操縱商業模式，創造新的戰略選擇。如果沒有這種語言，就很難系統地挑戰某種商業模式假設，並成功創建新的模式。
？如果妳已經看完了前26期的部分內容，並且對商業模式感興趣，強烈建議妳花20分鐘左右的時間看完這篇近6000字的文章，壹定會讓妳對商業模式的理解提升到另壹個層次。本文將主要從畫布介紹、商業模式類型描述、商業模式設計、商業模式在企業戰略中的運作、商業模式設計過程五個方面來闡述商業模式。
首先介紹壹下商業模式畫布。
欲善其事，必先利其器。這壹部分主要介紹canvas工具的各個模塊以及如何使用。畫布主要由九個模塊組成，分別是:CS(客戶細分)、VP(價值主張)、CR(客戶關系)、CH(渠道通路)、R$(收入來源)、KA(關鍵業務)、KP(重要合作)。
？1.CS(客戶細分):主要描述公司希望獲得和期望服務的目標群體或結構。客戶細分的方式主要有:大眾市場、小眾市場、求同存異的客戶群(需求部分不同的多個細分市場)、多樣化的用戶群(新用戶群)、多邊平臺(兩個或兩個以上獨立的客戶群)等。
客戶細分需要考慮以下問題:我們在為誰創造價值，誰是我們最重要的客戶；
細分客戶群體的條件包括:新需求催生新供給，新的分銷渠道需要建立，新的客戶關系類型需要建立，產生的利潤需要顯著不同，新的客戶群體願意為新的改善買單。
？2.VP(價值主張):主要描述產品和服務能為不同的客戶群體創造什麽樣的價值，這是客戶選擇壹家公司而不是另壹家公司的核心原因。這些原因包括:創新、性能、定制、終極服務、設計、品牌、價格、成本降低(時間和金錢)、風險降低、便利性和可用性。
價值主張需要考慮的問題有:我們要向客戶傳達什麽樣的價值，在客戶問題中我們要幫助解決哪壹個，我們需要滿足客戶的哪些需求，我們需要為不同的客戶群體提供什麽樣的產品組合或服務等。
？3.CH(渠道通路):主要描述公司如何與客戶建立聯系，向客戶傳遞價值主張。傳播的作用主要包括:讓客戶更加了解公司的產品或服務(提高知名度)、幫助客戶評價公司的價值主張(通過評價優化業務)、讓客戶購買產品或服務(提高購買率)、將價值主張傳遞給客戶(傳播)、為客戶提供售後支持(售後)；
渠道接入需要考慮以下問題:我們的客戶希望如何聯系我們，我們如何建立這種聯系，我們的渠道(免費渠道和合作夥伴渠道)是如何形成的，哪個渠道最有用，哪個渠道成本最低，我們如何將這些渠道與我們的日常工作相結合等等。
？4.CR (Customer Relationship):主要描述公司為某壹客戶群體建立的客戶關系類型，從通過人員維持客戶關系到通過自動化設備與客戶互動，主要由以下動機驅動:開發新客戶、留住老客戶、增加銷售額等。
需要考慮的客戶關系:我們的客戶希望與我們建立和維護什麽樣的關系，我們建立了什麽關系，這些關系的成本是多少，這些類型如何與畫布中的其他模塊整合；
客戶關系的主要類別有:私服、專屬私服、資助服務、自動化服務、社群、與客戶共創；
？5.R $(收入來源):主要描述企業如何從客戶群體獲得現金收入，收入來源主要分為客戶壹次性付款和持續收入；
收入來源:客戶真正願意買單的原因是什麽，客戶買單的原因是什麽，客戶目前使用的支付方式是什麽，客戶更喜歡使用的支付方式是什麽，各收入來源占總貢獻的比例是多少；
創造收入來源的主要途徑有:資產出售、版稅、會員費、租賃、許可費、經紀傭金、廣告費等。
？6.KR(核心資源):主要描述保證壹個商業模式順利運行所需要的最重要的資產。這些資源是企業創造和提供價值、獲得市場、維護客戶關系、建立客戶渠道的核心資源；
核心資源:價值、分銷渠道、客戶關系、收入來源需要哪些核心資源；
核心資源主要分為:物質資源、知識資源、人力資源和財務資源。
？7.KA(關鍵業務):主要描述保證壹個商業模式正常運行需要做的最重要的事情。每種商業模式都有壹系列關鍵業務，是企業成功運營所必需的重要行動；
關鍵業務問題主要包括:價值主張需要哪些關鍵業務，分銷渠道需要哪些關鍵業務，客戶關系需要哪些關鍵業務，收入來源需要哪些關鍵業務；
關鍵業務主要包括以下幾類:生產活動、解決方案、平臺等。
？8.KP(重要合作):主要描述壹個商業模式的順利運行所需要的供應商和合作夥伴的網絡。壹個公司需要建立重要合作的原因有很多，而重要合作往往在很多商業模式中起著基石的作用。重要合作主要分為以下四類:非競爭對手之間的戰略聯盟、競爭對手之間的戰略合作、為新業務建立合資企業、建立供應商-買方關系以確保可靠供應；
重要合作的主要考量是:誰是我們的關鍵合作夥伴，誰是我們的關鍵供應商，我們從合作夥伴那裏獲得了哪些核心資源，合作夥伴參與了哪些關鍵業務；
建立夥伴的主要動機是:優化和規模效應，降低風險和不確定性，獲得特殊的資源和活動；
？9.C$(成本結構):主要描述運營壹個商業模式的總成本。成本結構主要有以下特征:固定成本、可變成本、規模經濟和範圍經濟。誠然，成本最小化是企業的追求，但低成本結構在某些商業模式中會顯得尤為重要，因為它可以分為成本導向(成本最小化)和價值導向(較少關註成本，較多關註價值)。
成本結構主要考慮以下問題:商業模式中最重要的固定成本是什麽，最昂貴的核心資源是什麽，最昂貴的關鍵業務是什麽；
？當妳打印畫布或在白板上繪制時，妳可以使用便利貼或記號筆將所有元素壹起繪制和討論，這樣妳就可以充分發揮工具的價值。這是壹個可以幫助妳理解、討論、創造和分析的操作工具。是蘋果ipd和itouch的商業畫布。
接下來，我們來說說常見的商業模式分類。
知己知彼，百戰不殆。這壹部分主要說明現在市場上常見的商業模式的類型。具體類型介紹請閱讀上壹篇文章，有詳細描述和案例說明。
？拆分業務模式:企業的活動分為三種不同的類型，即客戶關系管理、產品開發和基礎設施管理。每種類型都有不同的經濟、競爭和文化規則。這三種類型可能存在於同壹個公司，但理想情況下，它們存在於獨立的實體中，以避免沖突或不必要的起伏。
？長尾商業模式:銷售少量產品，it致力於提供相當多種類的產品，每壹種都賣得很少。
？多平臺商業模式:將兩個或兩個以上獨立但相互依賴的客戶群聯系在壹起。常見的模式包括:雙邊市場模式、數字商業模式和ATM模式。
？免費商業模式:至少有壹個重點客戶群體可以免費享受服務，對非付費客戶的資金支持來自改革模式中的另壹個群體。常見的模式有剃刀模式、收入分成模式和附加模式。
？開放的商業模式:通過與外部合作夥伴系統的合作來創造和獲取價值。常見的模式有:開源模式、眾籌模式、眾包模式。
下面，我們來談談常見的商業模式設計方法。
作為設計師，我們必須堅持不懈地探索各種可能性，知道創造全新的設計，發現未開發的領域。設計師的工作就是挑戰思維的邊界，創造新的選擇，最終為用戶創造價值。這就需要我們去想象不存在的東西。下面，我們將詳細展示六種商業模式的設計方法:客戶洞察、構思、視覺思維、建模、講故事、場景。
？客戶洞察:客戶視角是商業模式設計的指導原則，客戶視角決定了我們選擇什麽樣的價值觀、渠道、客戶關系和收入來源。然而，創新的真正挑戰在於深入了解客戶，而不是簡單地問他們想要什麽。如果妳還在用以組織為中心的商業模式設計，妳最好想想為什麽這種落後的設計方法還在用。在這裏，妳可以使用“移情圖(顧客畫像)”。
？構思:產生新的商業模式創意是壹回事，設計出全新的商業模式又是另壹回事。我們需要壹個創造性的過程來產生大量的想法，並成功地找出最好的想法。構思的過程包括:組建團隊(多元化)、研究(確定關鍵問題)、開發(哪些方面可以創新)、選擇標準(確定核心標準)、構建模型(從標準中選擇3-5個創新模型，然後用canvas展開討論)；
？視覺思維:我們利用圖片、草圖、結構、便利貼等視覺工具來構建和討論各種意義。因為商業模型是由很多模塊組成的復雜概念，模塊之間有復雜的關系，不畫出來很難理解壹個真實的商業模型。
？建模:與視覺思維壹樣，建模可以將抽象的概念具體化，有助於探索新的想法。模型可以是草圖，可以是細節豐富的商業畫布，也可以是現場驗證的商業模式。它通過繪制大量(粗略的和詳細的)模型來表示許多戰略選擇。它的目的不是描述具體的實施方案，而是通過對每個模型增加和刪除壹些元素來探索新的和荒謬的。
？講故事:新的創新模式可能難以描述和理解。沖突是人們對不熟悉的模型的可能反應。所以，描述壹個新的商業模式，最重要的就是服務有這些沖突的客戶。講故事是壹種有效的交流方式。好的故事能抓住觀眾的耳朵。借助商業畫布強大的解釋力，講故事可以讓觀眾暫時放下對陌生事物的疑慮，不僅讓商業模式變得生動，也讓未來看起來觸手可及。
？場景化:像視覺思維、建模、講故事壹樣，抽象的東西被具體化，在用戶洞察中會有對用戶使用場景的思考，但通過整合我們對客戶的理解，描述具體的、獨特的方式，可以加深我們對商業模式的理解和必要的調整措施。
下面，結合商業模式，談談企業戰略。
沒有孤立的商業模式。其實機會和選擇很多。我們只需要找到所有這些機會和選擇。我們引入了壹種語言來描述、討論和設計商業模式。接下來，我們將從商業畫布的角度重新闡釋戰略，從現有的商業模式出發，發布壹份建設性的文件，從戰略的角度審視自身商業模式的運行環境。主要分為四個戰略領域:商業模式環境、商業模式評估和商業模式視角。
？商業模式環境:日益復雜的環境、更大的不確定性和嚴重的市場顛覆都使得審視環境變得比以往任何時候都更加重要。了解環境的這些變化，可以幫助企業調整商業模式，更有效地化解外力。商業模式環境主要包括四個部分:市場影響力(市場分類、需求和訴求、市場問題、轉換成本、收入吸引力)、行業影響力(供應鏈和價值鏈中的其他制造商、利益相關者、競爭對手、新進入者、替代產品和服務)、關鍵趨勢(行業管理趨勢、社會文化趨勢、技術趨勢、社會經濟趨勢)和宏觀經濟影響力(全球市場形勢、社會經濟趨勢)。
？商業模式評估:定期評估商業模式是壹項重要的活動，它使企業能夠評估其市場地位的健康程度，並做出相應的調整。這種評價是商業模式持續改進的基礎，也可能開啟壹場顛覆性的創新。Canvas可以結合SWOT分析，分析不同模塊的優勢、劣勢、機會和風險；
？從商業模式的角度理解藍海戰略的商業模式:藍海戰略是通過根本性的差異來創造壹個全新的行業，而不是通過模仿現有的商業模式來競爭當前的行業。商業模式畫布通過可視化的“全局觀”對藍海戰略進行了有效的補充，兩者結合起來就形成了強大的理論框架。《藍海戰略》提出了挑戰壹個行業的四個關鍵問題:那些在行業內看似理所當然的元素應該被刪除，那些元素應該被大幅度降低為行業標準，那些元素應該被大幅度提升為行業標準，那些行業內從未提供過的元素應該被創造出來。將以上四點與畫布中的模塊結合起來，將會創建壹個強大的新工具。
？如何管理企業內部的多種商業模式:在企業中實施新的商業模式可能特別困難，因為新的模式會帶來新的挑戰，新的模式可能需要完全不同的組織文化。整合、獨立運營、剝離是我們采用多業務模式時需要考慮的問題。
最後說說商業模式的設計流程。
每種商業模式都是獨特的，都有自己的挑戰、障礙和關鍵因素。商業模式的創新不外乎以下四種:滿足反應遲鈍的真實市場需求，為市場帶來新的產品/技術/服務，用更好的商業模式改善或顛覆現有市場，創造新的市場。對於成熟的企業來說，商業模式創新活動通常反映了當前的商業模式和組織結構。主要動機如下:目前存在危機，為了適應環境的變化而調整/改進/捍衛當前的模式，為市場帶來新的技術/產品/服務，為未來做準備。這裏有壹個基本模板，可以適應任何組織的調整。這個模板主要有五個階段:動員、理解、設計、實施和管理。
？動員:為組織壹個成功的商業模式設計項目做準備，定制項目目標框架，驗證最初的商業想法，規劃項目，組織團隊，註意事項包括:項目合法性，既得利益管理，跨職能團隊，對決策者的指導；
？理解:研究和分析商業模式設計活動所需的要素，需要對商業模式即將演變的背景環境有很好的理解。註意事項是:繪制和評估當前模型，在當前形勢之外看問題，不局限於當前客戶群體，展現近距離作戰；
？設計:根據市場的反饋調整和修改商業模式。這裏的關鍵是創造並堅持大膽的新商業模式。註意事項包括:避免對大膽想法的遏制，參與式設計，新舊模式的關系，避免著眼於短期利益；
？實施:現場實施商業模式，需要註意以下事項:主動管理路障，項目發起人的持續支持，管理新老項目的關系，多渠道的內部溝通活動；
？管理:根據市場反應調整和修改商業模式，創建新的商業模式或重新思考現有模式不是壹朝壹夕的事情，需要壹系列延續到實施階段的活動。管理階段包括不斷評估商業模式和掃描環境，從而了解外部因素對商業模式的長期影響。需要註意的事項有:管理機制、協調與沖突、商業模式組合和空杯心態；
結論:
如果妳覺得以上內容有用，想了解更多，建議妳買奧斯特瓦爾德和皮涅爾寫的《新壹代商業模式》這本書。因為我沒有能力和經驗把商業模式這塊畫布講透，所以這本書大部分內容都是概述。感謝您閱讀這篇史上最長的文章。在下壹期，我們將把企業模型、運營戰略和實施以及商業模型與商業模型的畫布結合起來。