信息技術正在迅速進入建築行業，誰先用誰就有更強的競爭力。以高度專業化、科學化、市場化的手段，對項目實施的進度、成本、質量、合同、資源、財務、安全等建設全過程進行動態量化管理和有效控制。
1以進度為主線。
進度計劃是整個項目復雜的經營管理計劃的龍頭，是財務資金計劃、勞動組織計劃、機具調配計劃、技術準備、現場組織等各專業計劃的主線。這些資源計劃是根據施工進度計劃編制的，相對獨立地執行各自的功能計劃管理。從項目壹開始，施工進度就與各種資源緊密結合，各種資源的投入都緊緊圍繞著施工進度。項目進度的完成是施工作業中各種資源綜合作用、相互支持、相互配合的組織結果。經過合理的資源加載、分析、調整和平衡，得出科學合理的工序交叉和工期的確定。沒有資源的大力支持，工期目標只是壹句空話，無法實現。通過進度收集匯總數據，對比分析工期與既定計劃工期及控制點的差異程度及原因，分析計算對後續工作及相關工作的影響，以確定新的響應進度，並結合資源支持計劃進行權衡，以更新各級計劃。 實現作業層參與、管理層運作、決策層領導的全面進度管理，確保工期目標的實現。
2.受合同約束
合同管理在現代工程項目管理中起著非常重要的作用，已經成為成本、進度和質量管理的主要管理職能。合同管理貫穿於項目實施的全過程和各個方面，對整個項目的實施起著總體控制和保障作用。
合同管理貫穿於項目實施的全過程和各個方面，並與其他管理職能緊密結合，形成項目管理體系。合同作為其他工作的指南，對整個項目的實施起著全面的控制和保障作用。在現代工程中，沒有契約意識，項目的總體目標不明；沒有合同管理，就很難形成系統高效的項目管理，也就不可能實現項目的目標。
合同管理可以很好地銜接工程項目的其他業務管理。例如，它可以在各個模塊之間發揮協調和監控作用，如項目進度管理、采購、庫存管理、成本控制管理、質量和安全管理等。，使原本難以明確的施工管理和合同事務變得有章可循。統壹管理原始信息(包括評標文件、工程量清單、合同價格信息)和過程信息(如合同變更信息、補充信息、執行情況等。)的各種合同、勞務合同、采購合同、租賃合同、技術服務合同等總承包合同，並對合同計量、合同支付、合同變更、合同索賠進行實時監控。
項目從合同管理入手:壹是進入項目就進行合同分析，控制整個項目管理；合同管理本身包括合同創建、批準、測量、支付、變更、索賠和結算。它們構成了工程項目的合同管理體系。合同管理與其他管理職能有著密切的關系，如進度管理、成本管理、勞動力、材料、機械設備等資源。這種關系既可以看作工作流，即工作處理的順序，也可以看作信息流，即信息流的溝通和處理。
3以成本控制為核心
施工項目成本控制是在項目成本形成過程中，對工程建設中消耗的各種資源和費用進行指導、監督、調整和限制，以保證降低成本目標的實現。我們想把各種費用的實際金額控制在計劃成本之內，及時糾正可能出現的偏差。最終目的是合理利用人力、物力、財力，降低成本，增加收入，提高項目成本管理水平，創造更好的經濟效益。在實際業務過程中，控制每筆交易的成本，對比目前的成本情況，看是否有相應的預算，是否合理，是否可以審批，或者審批需要什麽流程；將每個項目的實際成本匯總在壹個平臺上進行控制；從而實現成本的動態控制，為各級領導提供方便直觀的分析決策數據，提高企業的核心競爭力。項目成本管理與控制的思想是事前計劃，事中控制，事後分析。在整個項目實施過程中，形成了成本控制的閉環。
3.1項目成本管理控制的前期策劃。成本預測對提高成本計劃的科學性，降低成本，提高經濟效益具有重要作用。成本預測是成本規劃的基礎，為制定科學合理的成本控制目標提供依據。成本預測的內容主要是運用科學的方法，結合投標價格，根據各項目的施工條件和機械設備人員的素質，預測項目的成本目標。
3.1.1人工費和材料費預測。首先分析項目采用的人工費單價，然後分析工人的工資水平和社會服務的市場情況，根據工期和準備投入的人數分析項目合同價格中的人工費是否超支。其次，材料費用在建築安裝費用中所占比重較大，應作為重點準確把握。應逐項分析主材、地面材料、輔助材料和其他材料的成本，並重新核定材料的供應地點、采購價格、運輸方式和裝卸費。應分析定額中規定的材料規格與實際材料規格的差異，比較實際消耗與定額消耗的差異，匯總分析預算中其他材料價格與實際價格的差異。
3.1.2機械使用費預測。投標施工組織中機械設備的型號和數量壹般采用定額中的施工方法計算，與現場實際施工不同，工效也不同，因此需要計算實際將要發生的機器費用。同時需要計算可能發生的機械租賃費和新購機械設備的攤銷費，重新核定主要機械的臺班產量定額。
3.1.3臨時設施費和場地轉讓費預測。臨時設施費的內容包括:對於臨時設施的搭設，應根據工期的長短和擬投入的人員、設備數量確定臨時設施的規模和標準，並根據實際發生情況，參考以往工程建設中合同控制的歷史數據確定目標值。場地遷移費應根據遷移的距離和要遷移的人員和設備的數量而定。
3.2項目成本管理控制中的事中控制。成本控制的總原則是全面控制原則。成本控制的目的是降低成本，增加效益，合理使用人力、物力和財力。成本控制的主體是人的管理活動，成本控制的主要對象是工程項目。全面控制原則包括兩層含義，即總量控制和全過程控制。
3.2.1項目總成本控制涉及到項目組織中所有部門、團隊和員工的工作，關系到每個員工的切身利益。因此，要充分調動每個部門、每個班組、每個員工的積極性來控制成本，真正樹立全面成本控制的理念。
3.2.2項目的全過程控制始於施工準備，止於施工過程和竣工移交。因此，成本控制應伴隨項目建設的每壹個階段，如在施工準備階段制定最佳施工方案，按照設計要求和施工規範進行施工，充分利用現有資源，降低施工成本，保證工程質量，降低工程返工成本和工程移交後的保修成本。在工程驗收交接階段，應及時追加合同價款，辦理工程結算，使工程造價自始至終得到有效控制。
3.2.3項目成本管理控制的事後分析。從歷史上看，企業的成本分析是壹個薄弱環節。雖然是成本管理中的壹個重要環節，但目前的工作還存在很多不足，主要表現在以下幾個方面:①成本分析不進行成本效益分析，僅局限於對成本計劃執行情況的分析。②成本分析未能深入開展技術經濟分析，僅局限於部分項目的經濟分析。(3)由於缺乏責任成本核算的資料，成本分析僅限於產品成本分析，沒有開展責任成本分析。④分析方法以成本報告為主。沒有日常分析和預測分析，成本分析僅限於事後定期分析。
因此，傳統的成本分析應進壹步改革，分析對象應擴大到經營的全過程。在分析內容上，突破應局限於經濟因素的分析或只限於施工過程，要深入技術領域，進行技術經濟分析；在分析時間上，從事後分析發展到事前分析，增強分析的時效性；在分析方面，為了實現經濟效益的最優化，分析的重點從檢查成本計劃的執行情況轉向成本效益分析。
公司和項目經理都很難在施工過程中隨時控制項目的盈虧。但只有在施工過程中控制好工程成本，才能期待最終的利潤。在項目成本管理信息化薄弱的情況下，無法實現實時動態成本控制。往往是在項目進行到某個時刻或者項目的關鍵裏程碑之後甚至是項目整體完成之後，才進行統計分析，需要壹定的人力和時間。因此，反映項目的盈虧往往是滯後的，項目成本的管理只能是經驗教訓的總結。
4.以科學管理多個項目為目標。
項目的突然增加或客戶需求的聚集，往往導致多個項目的資源協調困難。如何有效協調多項目資源沖突？項目管理的各個管理要素不是孤立的，而是相互聯系、相互制約的。單個項目的應用並不能從根本上提高企業項目管理的整體水平。綜合利用各種項目管理技術，實現項目的動態、全方位管理，構建多項目管理中心，將管理數據有機結合，實現企業綜合效益的最優化。
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