中國的CEO不妨在比較中思考:自己企業的流程和組織團隊是圍繞“以客戶為中心”建立起來的嗎？今天成功的企業正在做曾經被認為不可能的事情。他們不斷提高客戶滿意度、縮短流程周期、快速響應、降低成本並開發最具創新性的新產品和服務——所有這些都是同時進行的。面對變化和挑戰，贏家讓自己變得更好，反應更快，價格更低，不斷創新，而他們的競爭對手沒有那麽靈活。走向衰落:企業很難把傳統企業改造成更好更快更便宜更新的企業。這是因為這些企業已經形成了強大的文化、制度和習慣，而且還在往錯誤的方向發展。這種方向錯誤主要體現在以下三個方面:大部分關於產品、服務和企業發展方向的決策都是從內部做出的。企業的需求往往被放在企業要“服務”的對象之前。正如麥道公司董事長兼首席執行官JohnMcDonnell所說，“我們經常告訴客戶，在聽他們說話之前，我們就知道妳想要什麽。”很多長期的龍頭企業都抱著這種自以為是的做法，結果落後於市場。老客戶從其他地方找到更適合他們變化需求的產品和服務。因此，許多大公司的收入和財務評級直線下降。職能管理為中心，各獨立部門努力優化其內部效率。在壹個狹窄的職能領域內，目標、目的、評估和職位發展都會發生變化。職能經理及其下屬專註於他們自己的工作，或他們自己的領域，如生產、交付或技術支持。實施職能管理的企業通常會導致服務或質量下降，周轉時間增加，成本增加。各個部門經常爭奪企業資源；部門之間會出現管理斷層，破壞跨職能部門的工作流程；當壹個部門的工作得到改進或改變時，另壹個部門的效率往往會受到損害；而且在處理客戶關系時缺乏遠見，難以滿足各方需求。壹位豐田高管在強調跨部門管理的重要性時說，“僅僅管理自己部門內的事務是不夠的。部門經理最重要的職責之壹是改善本部門與其他部門之間的協調。如果妳不能勝任這份工作，請去美國公司。”以控制管理為核心的管理的需求、目標和前景是壹切活動的出發點。經理是大腦，員工是手。管理層有權掌握宏觀業務願景和戰略、業務績效數據、問題解決和決策。管理層安排做什麽，下屬員工就做什麽。世界瞬息萬變，管理者不再有足夠的時間來預測變化。僅僅依靠管理者並不能促進企業變得更好、更快、更新。企業不應該拘泥於這種古老的“控制和命令”的方法，把控制和管理作為壹切的中心。趨勢是壹樣的:零敲碎打的改進很難奏效。在意識到需要盡快轉向後，許多企業正在實施各種改進項目和計劃，包括員工參與和授權培訓、激勵項目和組織結構改革，這些都旨在將日常解決問題、決策、客戶滿意和效率提高的責任和權限轉移到組織的最前沿。客服企業在不斷尋找重要的客戶群體，挖掘他們的需求，對他們進行分類和排名，根據這些需求調整企業系統，培訓員工，以便更高效地與客戶打交道。流程優化重組在於部門的管理，通過使用基於數據庫的工具和編制流程圖來優化流程。宏觀管理或戰略管理采用跨垂直部門的重組。培訓和發展許多公司高管已經意識到需要大幅提高整個組織的技能，並增加了技術管理、數據庫管理、溝通技能、團隊管理、流程優化和管理以及教練技能發展方面的培訓。技術投資公司正在追求更高的生產率、更快的響應時間和更好的服務質量，它們在工廠自動化、信息系統、語音和數據交換系統以及庫存管理系統方面的投資也在大幅增加。然而，上述所有努力都是零敲碎打或單獨進行的。例如，培訓和發展、客戶服務、技術和流程再造通常由獨立的部門實施，很少或根本沒有聯合規劃和協調。這導致企業在競爭中處於劣勢，對後續的變革不再熱情。TotalQualityManagement (TQM)是壹種全新的管理模式，可以成功整合上述改進措施。研究表明，約有30%至50%的企業實施了TQM措施(真正的全面管理)，以獲得客戶更多的滿意度，縮短流程周期和反饋時間，降低成本。雖然這樣做確實很難，但顯然是可能的。大逆轉:推動整體變革成功和完善的思路應該是“全面的”或“完整的”，而不是零碎的。它們應該來源於企業的使命、價值、願景和戰略，與企業的經營目標、制度和考核密切相關，與管理制度、日常實踐和行為密切相關。采取系統和全面的方法進行變革，意味著改變大多數企業以內部為中心、以管理為核心和垂直管理的傳統做法。對於大部分企業來說，這不是小事，這三大領域需要180度的反轉。除了在這三個領域改變方向，更需要將這三個領域融入整個企業範圍的體系。可以逐個優化，也可以大規模在各個領域同時實施。比如，壹個企業可以從以客戶為中心開始，然後建立壹個基層團隊管理流程，再轉向* * *壹樣的領導和自我管理團隊。或者企業可以組織團隊全員參與，以客戶為中心，然後轉向集成流程管理。無論改變是如何進行的，名稱是什麽，有效的長期改變和改進應該整合這三個領域的所有內容。只有對客戶服務、流程管理和員工參與采取完整和系統的方法，企業才能成為行業的領導者，並比競爭對手更好、更快、更新。柏文