目前，中國大部分企業仍以制造業為主，我相信很多企業也面臨與CUHK相同的問題。這是因為我國企業的基礎管理相對薄弱，指望僅僅通過經營理念的提升來促進生產效率幾乎是不可能的。那麽，下面是我提供的壹個提高制造企業生產效率的案例，歡迎大家參考。
如何提高制造企業的生產效率？
中國企業接受新事物的能力很強。近年來，隨著信息全球化，西方先進的管理理念和思想不斷進入中國市場。中國企業在經營理論上逐漸縮小了與國際企業的差距，但理論不等於行為。在具體操作層面上，與國際領先企業相比，我們還有很大差距，尤其是在基礎管理和執行能力上。仲達集團的汽車工業充分展示了這壹現象。
仲達集團是壹家在港上市的民營企業，也是中國車險行業的龍頭企業，占據國內車險市場60%以上的份額。從2002年開始，仲達集團通過資本運作進入客車行業，先後控股鹽城中威、上海廣匯、北京燕京、四川峨眉、南京金陵等客車生產企業。，從而形成了仲達公共汽車部。
從進入客車行業之初，仲達集團的汽車產業就確立了獨特的戰略規劃:第壹步，尋求在行業內的影響力，讓行業內外人士和目標客戶對仲達客車有壹定的了解和認可；第二步，通過引進國際先進技術和營銷創新，將CUHK打造成業內矚目的客車品牌；第三步，加強內部基礎管理，提高產能，實現產銷平衡，進入行業前三。經過近五年的不斷創新和努力，前兩步已經順利完成。盡管中大型客車的市場份額仍然很小，但其在營銷和品牌方面的努力使其成為行業內發展最快和最受關註的企業之壹，並逐漸從客車行業的showstopper轉變為創新者。可以說，目前中大型客車已經取得了壹定的發展，處於高速成長期。然而，制造和生產的推遲已經成為制約下壹步發展的最重要的問題。
客車制造與大眾消費品的生產體系相差甚遠，主要原因有二:壹是由於客戶的需求不同，難以形成規模化生產(客車生產是根據客戶的訂單進行的，客戶會根據實際需求指定客車的主要零部件，甚至是座椅和內飾。通常十輛車會有十種不同的配置需求)；其次，客車生產企業不可能擁有客車生產所需的全部生產資料。
我們知道，客車廠實際上是各種客車零部件的裝配廠，裝配技術和速度是客車企業的核心競爭力之壹。因為客戶需求不同，很難形成規模化采購。除了底盤、發動機等少數大型配件可以有長期合作夥伴外，大部分配件供應商都在變化。這對采購部門提出了很高的要求，采購只是制造的第壹步。制造過程還包括鋼材切割、焊接、噴漆等步驟。任何壹個環節出現問題都會耽誤銷售公司規定的交貨時間，而且大部分客戶壹般都選擇在客運高峰期前下單，導致冬季訂單很多，給制造部門造成了很大的壓力。
因為CUHK收購的大部分客車制造企業都是國企，管理體制比較欠缺，沒有明確的制度管理。另外，企業所在城市是三四線城市(很多汽車公司都是這樣)，員工整體素質比較低。壹旦出現問題，各部門互相推諉責任，結果往往不了了之，使得很多客戶對CUHK缺乏信任，導致苦心經營的品牌形象受損。為了提高制造部門的生產效率，集團為制造中心換了幾個經理，采取了壹些措施。但由於缺乏系統性，壹直沒有得到很大的改善。生產延遲仍然頻繁發生，銷售公司和制造中心經常爭執不下，但這些都不能解決實際問題。
集團領導清楚地意識到？提高制造中心的生產效率，縮短自行車的制造時間？這是CUHK下壹步發展的關鍵。集團2004年新建的客車制造中心，可以達到年產1萬輛以上客車的生產能力，硬件設施沒有問題。同時，未來幾年將是中國交通快速發展的時期，可以說是提高生產效率的時期，CUHK汽車工業的發展是必然的。為此，集團領導反復研究並采取了很多方法，其中加強績效考核取得了壹定的成效，但這種以結果為導向的管理方式只能激發短期的工作效率，對長期卻有壹定的負面作用。績效考核以加薪為基礎。員工的薪酬壹旦不能提高，就很難取得明顯的效果:薪酬逐年提高，生產效率卻逐年不提高甚至下降。
目前，中國大部分企業仍以制造業為主，我相信壹定有很多企業與CUHK的企業面臨同樣的問題。這是因為我國企業的基礎管理相對薄弱，幾乎不可能指望通過經營理念的提升來促進生產效率的提高。因此，我們需要從企業管理的實際情況和問題的本質出發，考慮如何促進企業的發展。對於CUHK來說，壹旦錯過發展的黃金時期，就很難在行業中取得領先地位。那麽，我們怎樣才能幫助CUHK這個制造業中心提高生產效率呢？
全面創新企業文化、制度、流程、人。
CUHK集團的問題在制造企業中具有代表性。中國的制造企業，無論是國有還是民營，多年來壹直在低生產效率中掙紮，其實也在不斷進步。
目前，CUHK的問題已經暴露得很清楚了，首先是零配件的供應，其次是生產效率，然後是部門之間的協調。
第壹，制度創新。在解決這個問題之前，我們要考慮這些問題之上的壹個問題，就是制度問題。系統問題不解決，下面任何方法都是徒勞。中大是私企，但收購的大多是國企。這裏有個問題，這些國企轉型徹底嗎？制造業工人和管理人員還在吃同壹口老鍋飯嗎？是不是還和以前壹樣，連壹個工人都不能解雇？如果這些問題不能解決，那麽CUHK將非常危險，再多的努力也將是徒勞的。市場經濟永遠不會青睞壹個落後過時的國有單位管理模式經營的企業，除非它改變機制，以適應自由市場經濟的競爭環境。所以，體制問題是解決這些曾經的國企的根本問題。
其次，引入職業經理人，制定新流程。？人？它既是過程的制定者，也是過程的執行者。對於CUHK來說，它需要的是引進大量的職業經理人？尤其是中層管理人員？並依靠這些新人的理念和專業精神去影響原來的國企單位？老頭？，而要靠這些原國企單位的中層幹部制定新的流程並嚴格執行，幾乎是不可能的。國企幾乎是低效和觀念過時的代名詞。他們可能繼續在壟斷行業茍延殘喘，但在市場經濟環境下幾乎不可能。
第三，協調各部門的合作。除了人的問題，組織架構不合理、部門職責不清或授權不足也是造成各部門互選委員會問題的重要原因。解決這個問題的關鍵是找到瓶頸，調整公司的組織結構，明確各個部門和崗位的職責。但是，再好的組織架構，部門之間肯定會有壹些灰色地帶，不可能完全描述工作職責。這個時候，恐怕更需要員工按照企業的文化和價值觀去做事，才能做到盡善盡美，這就需要職業經理人。
而如果出現問題，比較現實的辦法是成立壹個以總經理為首的跨部門協調小組，把需要協調解決的事情以例會(比如每天壹次)或者現場辦公的形式通知各部門，總經理馬上做出決定。當組織存在缺陷時，最有效的方式就是總經理的強力領導。其缺陷是會導致總經理集權，但對提高效率有很大好處。從長遠來看，授權是必要的，責任必須明確。權利與責任、利益的關系永遠是對等的，依次存在邏輯關系。
第四，不斷強化企業文化和價值觀。跨部門協調確實是壹個只有總經理才能做的工作，但總經理不能談及此事。他必須通過跨部門協調不斷強化企業的文化和價值觀，因為這是解決問題的關鍵，也是員工在跨部門協調工作或無人監督工作時的唯壹價值準則。
但問題又來了，就是多職業背景下的員工文化融合問題。事實上，這對CUHK也是壹個嚴重的傷害。它收購的企業文化差異很大，即使不引入職業經理人也不容易融合。那麽，我們要思考的是，如此快速的收購CUHK，是不是戰略本身有問題？事實上，我對此表示懷疑。車險行業的企業做乘用車好嗎？產業鏈上下遊整合的成功案例並不多見，如果這是錯誤的，CUHK還不如幹脆賣掉這些低效的客車制造商。
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