這本書的作者是美國人約翰·多爾。美國版的原名是measure what matters，但是把中文版翻譯成OKR就有點奇怪了。
在讀這本書之前，我對OKR有了充分的了解，讀了許多文章。對OKR知識全面系統的研究還是欠缺的，所以壹直在關註相關書籍，2020年的上海書展正好看上了這本。
OKR =目標和主要成果(目標和主要成果)
OKR是壹種管理模式，可以應用於員工工作管理、企業發展管理、個人職業目標管理，甚至家庭發展規劃管理等等。我認為OKR的場景是多種多樣的，並不像大多數輿論描述的那樣用於員工管理。比如我就是把OKR運用到個人職業目標規劃中，按年、按季度設定並跟進。
OKR是壹個思維框架，引導我們思考，培養激情，提供壹個風險和信任並存的環境。失敗不是不可原諒的過錯，每個人都可以自信地做“真實的自己”。培養這種環境就是培養壹種積極向上的文化氛圍。
我使用OKR已經快三年了，它給了我很大的幫助。我在生活和工作中建立了正向激勵機制。目前我正在努力擴大它在身邊的影響力。
這本書是基於OKR在各種企業實踐的經驗分享。通過分享OKR實踐中很多公司面臨的問題以及如何解決，OKR帶來的價值才會被真正的認可，最終OKR創意會得到充分的推廣，成為其粉絲。
分享公司包括:英特爾公司、Remind教育通訊軟件公司、Nuna醫療技術公司、減肥寶公司、蔡傑集團、谷歌、蓋茨基金會、YouTube團隊、谷歌瀏覽器團隊、Adobe公司、Zume Pizza公司、Lumeris公司、Bono“ONE Movement”組織。這些人有的是逐漸直接成功的，有的是先被懷疑和否定最後成功的，最後的結果是成為OKR的粉絲。
這些案例有助於妳從實踐的角度學習OKR，打破傳統的教條式的理論學習，但可以幫助妳掌握OKR的核心思想，避免生搬硬套。
書中提到了幾種管理方法:
這四種管理方法的發展歷史依次遞進，KPI是最早的壹種，至今仍被很多傳統公司沿用。OKR和CFR是近年來出現的新概念，是網絡文化下的壹種新的管理方法。它們是相輔相成的，1+1 >: 2 .
OKR思想的創始人是安迪·格羅夫，主要成就實踐現場是英特爾公司。在書的最後，講述了OKR的推動者比爾·坎貝爾的故事，他被譽為矽谷的“教練”和CEO的導師，曾指導過拉裏·佩奇、傑夫·貝索斯、喬布斯等改變時代的偉人。
最後分享了Google內部的OKR模板，並分享了經典的OKR周期，給出了OKR和CFR交織操作的方法論。最後總結了OKR的理論、優勢、方法、實踐和註意事項。
在這本書的最後，列出了書中提到的書籍清單，比如《谷歌是如何工作的:谷歌是如何工作的》，最後還有作者的感謝信。
書中有壹句話讓我印象深刻，引發我思考:“我們通常認為人區別於其他物種的首要特征是智商，但真正的首要特征是社交智商。理解和合作的能力是人們取得偉大成就的首要因素。”
這是OKR的排版結構是直接給出內容(各種實際案例分享)，然後給出OKR的模板和使用方法論，最後給出前言和感謝信。這種排版結構比大多數書都要好。
為了吸引讀者，大部分書的序言都會放在書的最前面，但我不建議在不了解書的內容的情況下直接看序言，因為序言有很強的讀者導向性，會給人主觀意識，影響讀者自己的理解，尤其是自我意識不強的讀者。這本書壹開始沒有拿出OKR模板和使用方法。相反，它選擇分享實際案例，讓讀者在別人的真實經歷中掌握OKR的主要思想，然後學習使用OKR。這種排版的價值遠大於教科書式的灌輸，突出了對讀者自主學習的培養。
妳不會因為老板給妳壹個命令就去處理事情，但是妳會努力認真的完成每壹個目標，不僅僅是因為他們對公司很重要，更是因為妳不能讓信任妳的團隊成員失望。
OKR和CFR的結合是互聯網文化的基因，它將人性和發展結合在壹起，並以壹種相互促進的方式存在。綜上所述，既能讓員工努力工作，又能讓員工快樂地努力工作，還能讓員工自發地鼓勵員工努力工作。
OKR壹般從季度和年度兩個維度確定計劃，每個周期確定3-5個目標(精簡目標是為了幫助找出最重要的目標，集中精力完成)。每個目標決定了衡量目標完成情況的關鍵結果。這個關鍵結果必須是具體的、可衡量的，並且要采用量化的策略(絕不是空洞的東西)。
這本書是“四星”推薦的，經驗是最有價值的，讓後人站在前人的肩膀上少走很多彎路。事實上，任何公司實施OKR的經驗總結遠不止書中描述的那些臺詞。由於篇幅和其他原因，OKR沒有被寫出來的原因應該有很多，但書中出現的內容卻讓人感受到了OKR受到尊重的原因。
尤其是成年人，在思維和認知上普遍存在固化，很難理解和接受。因此，OKR的實施壹般是由上層組織，先實施，再準備下推。
OKR的實施也需要壹套輔助系統，類似於HR系統、ERP系統、會議預約系統，但對於OKR系統來說有幾個明顯的特點:公開、透明、聚合、關聯、通知。
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