摘要
目標是讓企業HR更好的開發和規劃人力資源。系統的重點是滿足人力資源部門在員工素質管理、薪酬管理、績效考核等方面的需求。
人力資源（部）
主要就目前主流的E-HR系統來闡述其主要內容，管理方面包括以下幾個方面:
組織管理
主要實現對公司組織結構及其變化的管理；管理職位信息和職位之間的工作關系，根據職位空缺進行人員配備；根據組織結構進行人力規劃，計算和管理人員成本，並支持生成組織編制表和組織結構圖。
人事信息管理
主要實現員工試用期、轉正、辭退或退休全過程的各類信息管理和人員信息的變更管理，提供多種形式和角度的查詢和統計分析手段。
招聘管理
實現從規劃招聘崗位、發布招聘信息、收集應聘者簡歷、按崗位資格選人、管理面試結果到通知試用的全流程管理。
勞動合同
對員工勞動合同的簽訂、變更、解除、續簽、勞動爭議、經濟補償等進行管理。可以根據需要設置試用期和合同到期自動提示。
培訓管理
根據崗位設置和績效考核結果，確定必要的培訓需求；為員工的職業發展制定培訓計劃；管理培訓目標、課程內容、講師、時間、地點、設備和預算，管理培訓人員、培訓結果和培訓費用。
考勤管理
主要提供員工考勤管理，幫助企業完善運營體系。主要包括各種節假日、班級及相關考勤項目的設置，以及調班、加班、出差、請假的管理，遲到早退的統計，考勤統計等等。提供與各種考勤機系統的接口，為薪資管理系統提供相關數據。
性能管理
通過績效考核，可以評價人員配備和培訓的效果，獎懲員工，為人事決策提供依據。根據不同崗位對知識、技能、能力和績效的要求，系統提供多種考核方式和標準，允許自由設置考核項目，對員工的特質、行為和工作成果進行定性和定量考核；
福利管理
福利管理系統提供提取和管理員工各種福利基金的功能。主要包括定義資金類型，設置資金支取條件，對資金進行日常管理，並提供相應的統計分析。資金的日常管理包括定期資金支取、資金支付、轉入轉出等。此外，還提供了向相關行政機關提交相關報表的功能。
工資管理
薪酬管理系統適用於各類企業、行政、事業單位、科研單位，直接集成考勤、績效考核等數據，主要提供薪酬核算、薪酬發放、資金支取、統計分析等功能。支持多次或分次發放工資；支持代扣代繳或者代繳稅；工資支付支持銀行支付，提供支付數據的輸出功能，還支持現金支付，提供分錢清單功能。可以設置資金回籠的內容和比例。
美日人力資源管理模式的變革
壹、美國人力資源管理模式的變化壹般來說，美國的人力資源管理模式在技術變化快的行業更有競爭力。美國企業的晉升政策、薪酬政策、培訓政策能夠充分調動人的積極性，特別是挖掘人的潛力，提高人的創造力。尤其是美國企業的高激勵高回報政策，吸引了壹批來自世界各地的精英。美國企業全面開發人力資源的政策和各種激勵措施，以及無償吸收人才的做法，大大提高了員工的素質。同時，隨意的用人政策、細致的崗位分工、嚴格的評價方法，對提高企業競爭力、發揮個人競爭力、降低企業成本起到了重要作用。但這種管理方式也帶來了負面影響:短期行為非常嚴重，很多年輕人不到壹年就換了五六次工作，打亂了公司的長期培養計劃，影響了公司發展戰略的實施。而且隨著收入差距越來越大，普通員工的離職率也在上升，公司的經營效率必然會受到影響。而且武斷的用工政策也給很多員工帶來了嚴重的不安全感，降低了他們對企業的忠誠度。為了克服管理中的不利因素，壹些著名的經濟學家、管理學家和實踐者加入了對日本企業成功原因和日本企業管理模式的研究，促進了美國企業對日本企業人事制度的借鑒。他們認真研究了日本制造業的雇傭制度、勞資關系以及全面質量管理的手段和方法。如福特汽車公司、克萊斯勒公司(現戴姆勒-克萊斯勒公司)在加強員工培訓、吸收壹線員工參與管理等方面有所建樹。與此同時，美國的金融和服務業也開始註重人才的長期培養。80年代以後，美國大公司普遍把人力資源管理放在發展戰略的高度，這被管理專家認為是80年代以來美國企業管理的最大變化。可以看出，美國企業已經改變了原來忽視人力資源作用的態度，特別是在勞動關系、員工培訓和參與決策方面，人力資源的開發和管理已經上升到企業的戰略地位。二、日本人力資源管理模式的變化由於日本企業長期穩定的用工政策，對員工培訓和政策制定有長期的規劃，有利於提高勞動者的素質、技術水平和知識積累。而且勞動關系的全面配合也增強了員工的安全感和歸屬感，提高了員工對企業的忠誠度。壹般來說，日本模式在技術變化不大的行業，比如制造業，有比較強的優勢。但是日本企業的用人政策也給企業帶來了沈重的負擔，使得很多日本企業臃腫、人浮於事、效率低下。而優秀的人才很難脫穎而出。同時，對於技術技能較強的金融保險服務業來說，“通才”培養的負面效應是在亞洲金融風暴中付出了高昂的代價。此外，單壹的激勵手段，尤其是收入差距的縮小，嚴重影響和抑制了企業管理者的積極性和創造性。隨著知識經濟的興起，國際市場的競爭不再直接取決於資源、資本和硬件技術的數量、規模和增量，而是直接取決於知識或有效信息的積累和應用。換句話說，這種殘酷的競爭將直接取決於壹個國家的科技發展水平和創新能力。企業營銷利潤的壓力迫使日本企業反思其基於終身雇傭制的人力資源管理模式。現在企業需要的人才比以前更加多元化。在這種情況下，市場配置資源的作用更加突出，而這恰恰是日本企業最薄弱的環節。從目前的情況來看，很多日企也取消了終身雇傭制，年度績優制逐漸被打破。原有的“步步為營，內部提拔”的規則也發生了重大變化。所以有人說日本企業人事制度的“三足鼎立”慢慢倒了。薪酬工資福利C&。b是人力資源部門的壹個組件模塊。壹個完整的HR部門包括:員工關系(ER)，薪資福利(C & ampb)培訓、招聘、管理和溝通(行政和；通信)安全(包括公司安全制度、醫療和公司生產安全，統稱為安全)C & ampb經理是薪資福利部經理。
提高人力資源價值的四種機制
對於企業來說，人力資源的質量和能力直接影響工作的績效和效果。操縱機器、設計新產品、提供新服務的是人，制定戰略、決定組織目標的是人。企業組織是由許多人組成的壹個有生命的人工實體的協調和統壹，即壹個靜態結構、動態運行的協調團隊，其本質是趨勢和特征壹致的人際紐帶。如何在HR系統集成和流程管理中最大化的實現人和企業效率的持續增值？企業要在資源允許的情況下不遺余力地從四個方面入手:1，提供工作的機制。也就是說，企業各級管理者懂得用人，讓下屬員工有壹定的發揮空間，而不是奉命行事，讓他們覺得自己的工作很有樂趣和挑戰性，同時提出合理化建議的“無間道”；同時，讓信任和尊重成為工作的基礎。2.提供培訓的機制。也就是說，企業有完整的人員培訓計劃和體系，鼓勵員工在工作和業余時間不斷學習新知識、新技能、新方法，並通過規範化的培訓，讓更多的員工認同企業的價值觀，掌握必要的工作技能，在工作中學習，在學習中工作，激發員工的上進心。3.提供回報的機制。在提供工作學習機會的同時，讓員工切實感受到付出和回報(根據筆者近兩年在珠三角的調研信息分析，薪酬是員工去留或選擇的第壹因素)，因為人們總是不遺余力地改善生活狀況，提高生活質量。只要企業的薪酬領先於同行業或地區的標桿競爭對手，企業就會由被動變為主動。4.提供晉升機制。人是向上奮鬥的，這是人文主義的源動力。誰不想升職加薪？晉升是人的自我價值實現的具體表現。員工只有意識到自己是在這個企業公平競爭的機制和環境下工作，自然會努力做出力所能及的成績。正如作者在《贏在過程》壹書中所強調的:制度的基本功能是約束，但更重要的是可以實現激勵。關鍵是員工在從無意識到有意識的過程中找到衡量點:做什麽，怎麽做，怎麽做好！當前，企業正處於經濟轉型、產業升級和行業競爭日趨激烈的時期，面臨著機遇和挑戰；調動人的積極性，促進人的動力是首要問題。在《活潑是人力資源管理的基礎》壹文中，作者指出:從激活到活潑是人力資源管理的基礎(人的“活動”所在)。上述四種機制的“落地”和有效運用；是HR持續增值的動力和保障。
人力資源的個人定位
分三個階段:1)專業的做瑣碎的事情。從新手到主管，都在說打雜的，這也意味著在企業中，HR人員無法回避“打雜”和“救火”的角色。壹定要從打雜做起，甚至專業地做瑣碎復雜的事情，從平凡中獲取專業信息，靠打雜成就精彩人生。像《杜拉拉升職記》這樣的暢銷書可以告訴妳如何從壹名行政勤雜工變成壹名人力資源專家。2)專業的做部門的事情。在順利做雜務的同時，部門的事情也不能落下。如何滿足公司的人力資源需求，有效地選人、育人、用人、留人，這就要求我們不僅要在多年實踐經驗的基礎上熟練掌握人力資源管理的模塊，還要進行戰略思考和部署，有效整合企業內外部流程。3)專業地做部門外的事情。很多HR認為做好本職工作就好，其他部門的事情可以放在壹邊。有這種想法的人，發展會受到很大限制，會失去坐在戰略圓桌上的機會。現實中，這種現象相當普遍。如果還有很多HR看不懂財務報表，不熟悉公司業務等等。如果妳是這樣的HR，妳很難取得老板的信任，因為他們不敢把業務交給妳，壹個不知道怎麽做的人！所以作為HR人員，要主動去了解業務甚至細節，擴大知識面。這樣老板才能安心，人力資源部的地位才能提高。總之，HR們要找準自己在企業中的定位，這既是科學也是藝術，環顧當今的企業管理實踐，人力資源管理在各個企業中的作用和定位大相徑庭。有的只處理日常行政事務，有的爬到戰略合作夥伴；有的致力於制度的建立和完善，有的躲在綜治部門的角落裏；有的是各個生產和職能部門的兄弟，有的淩駕於所有部門之上，成為公司政策的顧問、制定者和執行者。在紛繁和眼花繚亂中，人力資源管理在喧囂中慢慢成長。