2001年，馬歇爾·波頓成為芝加哥全球事務委員會主席。這是壹個研究外交政策的智囊團，但它不在DC。布頓上任後，芝加哥全球事務委員會逐漸被邊緣化。他們有壹個傳統項目，每兩年壹次的全球政策民意調查，但是關註的人越來越少。經過深思熟慮，波頓決定打壹場翻身仗。他不想撤退，而是想進攻。他希望芝加哥全球事務委員會成為壹個全國性的智囊團，而不是地區性的。這需要大膽而仔細的計劃。布頓的策略是選擇與地區利益相關、具有全國影響力的研究課題:比如食品政策，因為芝加哥是美國中部的糧倉；另壹個例子是穆斯林移民政策。在芝加哥所在的美國中西部，穆斯林移民的比例急劇上升。重新定位後，芝加哥全球事務委員會迅速成為壹棵枯樹。在五年時間裏，他們的資金從480萬美元增加到730萬美元，會員增加了49%，參加他們年會的客人增加了50%。
智庫也需要策略。對於壹個智庫來說，首要任務是確定自己的定位。妳要麽找壹個別人沒找到的領域，要麽找壹個別人沒找到的角度。正如藍海戰略的支持者金偉燦和雷尼·莫伯尼所說，從競爭中脫穎而出的最佳方式是避免競爭。智庫和企業壹樣，也要找到自己的“利基”。各種智庫，如八仙渡海，各顯神通。依靠軍方的大力支持，蘭德研究所可以致力於深入的技術研究。傳統基金會明確標榜自己是壹個“保守”的智庫，吸引了無數的鐵桿支持者。移民政策研究所(MPI)堅持“煮壹鍋水”，只專註於移民相關的政策研究。卡內基國際和平研究所不滿足於只做美國的智庫。他們想在世界範圍內建立自己的影響力，充當國內政治和國際政治之間的橋梁。皮尤研究中心更是特立獨行。他們所做的是進行民意調查。他們只擺事實，不講道理。他們稱自己為“事實坦克”。美國前財長保爾森卸任後成立了壹個研究外國投資的智庫。他的誌向是造“做坦克”。
智庫被稱為“思想的經紀人”，其主要目的是影響決策。做研究的人很多，但大部分是在高校。高校的研究是為了進壹步推進科學前沿，智庫的研究是跟著摘麥穗走的。做智庫研究，不需要太高的智商，但需要通才。妳要會做研究，懂得用理論和數據得出可信的分析，也要會用簡單通俗的語言表達復雜的思想，要讓領導和普通人都能理解。妳不僅要搞清楚是什麽，還要搞清楚要做什麽，有什麽高明的計劃。我們不僅要擺出“壹方面”和“另壹方面”，還要敢於在不同的情景下判斷:禽流感會大規模爆發嗎？歐債危機會蔓延到中國嗎？油價會漲還是會跌？這簡直是“不可能完成的任務”。很多學者可以做高深的學問，但不會寫政策報告。壹個原因是所謂的“知識的詛咒”:他知道的太多，不知道突出哪些點，忽略哪些細節。官員和學者使用的語言不是壹個系統，有經驗的政策研究者必須學會在兩種不同的語言系統中跳躍。
對於智庫來說，要想影響政策決策，壹般在提出議題、尋找不同的政策方案、推動提案通過三個階段。大部分研究型智庫都會把重點放在第壹階段。比如朝鮮戰爭期間，蘭德智庫只告訴美國政府中國會出兵朝鮮。至於如何做出決定，那是政府自己的事。大多數智庫也會為第二階段服務，即拿出不同的政策方案供決策者選擇。壹些與政府關系特別密切的智庫將熱衷於在第三階段發揮作用。例如，在老布什總統執政期間，當美國成立國土安全部(DHS)時，沒有人知道這個新部門應該做什麽。傳統基金會立即采取行動，撰寫報告，舉辦研討會，到處遊說，對國土安全部的形成產生了深遠的影響。
壹個智庫僅僅是跟著政府的屁股壹步壹步走是不可能發揮巨大影響力的。很多長期的問題政府還沒有準備，更不可能把具體的研究任務分配給智庫。壹流的智庫會把更多的時間和精力花在研究前瞻性問題上，提前準備好政策建議，早到前面，搬個小板凳，在政府會路過的地方等著。根據布魯金斯基金會的數據，他們的學者將把大約60%的時間用於長期戰略研究，40%用於緊急項目。這樣會遇到的另壹個問題是，沒有人知道未來會發生什麽，所以戰略性、前瞻性的研究必然會失敗。這是壹種“智力風險投資”。壹個有活力的智庫會對失敗的研究更加寬容。
智庫不僅要面對政府，還要影響公眾。智庫和大學不壹樣。他們不以在學術期刊上發表論文為考核標準。他們鼓勵他們的研究人員在報紙上寫作，上電視，參加各種公共論壇，發出自己的聲音。布魯金斯基金會和外交關系委員會等智庫鼓勵本國學者寫書，不是晦澀難懂的學術專著，而是能夠用通俗的語言講述壹項政策來龍去脈的通俗讀物。在互聯網時代，智庫也學會了用各種社交媒體宣傳自己的觀點。相比傳統媒體，社交媒體成本更低，傳播更廣，可以形成互動。當然，互聯網也將大大降低每個人表達意見的門檻，這已經是司馬昭的心臟。把自己的觀點和網民的觀點區分開來的能力，最終取決於智庫的公信力，而這種公信力最終來自於紮實的研究。
壹般來說，智庫的規模都不大。當然也有非常大的。例如，布魯金斯基金會的年度預算約為8000萬美元或更多。壹些智庫小得驚人。位於布魯塞爾的布魯格爾大學(Bruegel)在過去兩年表現突出，超過彼得森國際經濟研究所(Peterson Institute for International Economics)，在全球經濟政策智庫中排名第壹。Bruegel只有10名研究人員，包括兼職人員。大多數小規模的智庫不得不學會靈活運用訪問學者、訪問研究員等機制，把自己打造成為學術交流的平臺。智庫的競爭力不在於壹兩個壹流的學者，而在於壹個充滿戰鬥力的團隊。小而有能力的智庫也有競爭力，因為他們像科研骨幹壹樣培養行政後勤人員，有規範精簡的工作計劃，有各種科研管理創新。這些研究人員背後的許多無名英雄是未被發現的人才。布魯格爾的媒體聯絡負責人曾經是壹名經驗豐富的戰地記者。
比做研究更麻煩的是籌錢。智庫的資金來源，壹方面是基金會的支持，另壹方面是大大小小的捐贈，當然還有公司和個人的項目資金和捐贈。帶有鮮明意識形態色彩的智庫更容易募集捐款，如傳統基金會、卡托研究所等，主要依靠捐款。他們的捐款很大，就像收黨費壹樣。政治上相對中立的智庫主要依靠基金會和項目的支持。為什麽融資難？要錢不難，難的是讓更多的人相信妳的事業也是他們的事業，妳想做的也是他們想做的。籌款不只是籌錢，而是匯聚誌同道合的力量。壹個優秀的智庫必須有靈魂，有號召力。沒有這個靈魂，智囊團將毫無生氣。
所以，智庫的策略不是學來的。智庫的戰略刻在它的DNA裏，壹舉壹動、壹顰壹笑都體現著它的戰略。
作者註本文基於Andrew Selee，智庫應該做什麽？政策影響戰略指南，斯坦福大學出版社，2013。作者是威爾遜中心墨西哥研究所的高級顧問。他的書主要講的是美國的智庫，對其他國家的智庫，尤其是發展中國家的智庫講的比較少。中國的智庫建設與西方國家有很大不同。本文介紹僅供參考和批評。