全員生產維護是指基於全員參與，以提高設備綜合效率為最終目標，以預防性維護整個系統為過程，由企業內部各部門共同實施的設備維護和修理管理活動。
1.追求生產系統效率(綜合效率)的極限，實現設備的綜合管理效率，即OEE的持續改進；
2.從意識的轉變到運用各種有效手段構建壹個可以防止壹切災難、缺陷和浪費的體系，最終形成“零”災難、“零”缺陷、“零”浪費的體系；
3.從生產部門開始，逐步發展到開發、管理等所有部門；
4.從高層領導到壹線操作人員的全員參與。
壹般情況下，TPM活動主要由設備保存、質量保存、個人改進、交易改進、環境保存和人才培養六部分組成。為了真正實現全員生產性維護的最終目標，需要開展全員生產性維護的八大支柱活動:①形成獨立的維護體系；(2)維修部計劃維修體系的形成；③個體提高；(4)初步設備管理體系的形成；⑤質量維護體系的形成；⑥技能教育和培訓；⑦建立有效的間接部門管理體系；⑧安全、環境等管理體系的形成。
TPM在許多世界知名企業都獲得了成功，如福特汽車公司、柯達公司、達納公司和Aley bradley公司。這些著名公司的TPM報告都表明，實施TPM可以顯著提高企業的生產效率。以柯達為例，柯達實施TPM後的投入產出比高達500萬:16萬。這樣的數據可以說明壹切。
如何有效實施全員生產性維護
TPM是全面追求企業生產效率極限的現場改進活動。
1.以5S活動為突破口，夯實TPM管理基礎。
針對冶金企業歷來被認為“傻、大、黑、粗”、“臟、亂、差”的傳統觀念，我們選擇5S活動作為突破口，重點開展三項專項整治:整治生產現場“臟、亂、差”，凈化工作環境；整改設備“跑、冒、滴、漏”和“臟、松、缺、銹”，提高設備實物質量；整改廠區動力管網，打造全新企業形象。
2、抓典型示範帶路，帶動壹般，全面推廣。
把TPM管理局限於5S活動的整改，認為5S活動會做好TPM管理，這是不夠的。為了更上壹層樓，我們采用了“學習、比較、建碼、推廣、檢查、鞏固”的“十二字工作法”，按照“由簡單到復雜、由單臺設備到大機組”的遞進思路，培育建立了水泵站、變電站、起重機、液壓站、儀表室等53臺典型示範機。這些機器廣泛地建立和改進了區域TPM管理。
3、堅持周例會制度，突出工作的計劃性。
針對各單位設備運行狀況和技術狀況參差不齊的情況，我們采取了分階段推進的辦法，重點抓好三個環節:壹是要把月度計劃分解成每周、每天的具體推進任務；二是落實:在例會上逐項落實上周推廣任務的完成情況；三、註重協調:協調解決各單位計劃執行中遇到的各種實際問題，進壹步理順管理職責。公司周會已成為公司推進TPM組織化、制度化和日常管理的保障和紐帶。
4、以建立和完善標準化、模式化的點檢定修制度為立足點，搞好全章制。
為了規範生產、點檢、協作的責權利，我們把點檢維修作為TPM體系建設的立足點，在全面推廣以專職點檢為核心、操作點檢為支撐的“三位壹體”點檢模式的基礎上，形成了壹套系列化、標準化、模式化的崗位、機器全員參與的設備點檢操作標準，並在全公司範圍內初步建立。
5、通過視頻曝光的方式，嚴格檢查，落實整改。
按標準嚴格檢查是現場落實各項規章制度的有效手段。因此，我們制定了詳細的檢查推進方案，在檢查中遵循“敢於暴露問題，努力解決問題”的原則。我們以視頻的形式制作了每周壹次的問題點曝光視頻，在周二的公司生產調度會上播放，脫離了以往簡單的扣分處罰的框架，更好地實現了“三結合”，即檢查與指導、檢查與整改、檢查與建模相結合。
6.實行動態管理，做到持之以恒。
我們堅持TPM管理體系的動態管理。壹是利用周會及時征求各單位意見，及時調整推廣方案；二是現場廣泛使用“TPM管理展板”，使每個推廣階段的工作內容和管理目標能夠快速準確地傳遞給現場所有員工，同時能夠根據新形勢、新任務動態更新推廣工作的各類信息；第三，對於已經達標的機器，改變了星級設備終身掛牌的管理模式，而是出具驗收合格證，實行終身管理。
7、堅持以人為本，搞好教育培訓。
在推進TPM管理的過程中，始終堅持“始於素養，止於素養”的人本管理理念，從培訓和指導兩個環節入手，通過建立健全員工入職培訓機制，開展全員參與的崗位技能培訓，大幅提升員工的自我維護能力和綜合素質。通過組織現場觀摩、收集成果論文、舉辦展板巡展活動、基層班組播放視頻、課前五分鐘學習TPM理論、召開座談會、座談會、總結表彰會等多種形式的宣傳和輿論引導，使員工對推進TPM管理有了* * *認識並積極參與其中，營造了全公司的TPM氛圍，為TPM管理體系的有效運行奠定了堅實的群眾基礎。
這裏同樣的解釋並不是說左右企業只要開展TPM活動就會取得理想的結果，失敗案例數不勝數，但在這些失敗案例中不難發現，失敗是因為執行活動不力。這裏不需要細說各種原因。以上是TPM -全員生產維護的壹些說明和方法。至於真正的TPM，只能請專門的人來牽頭。壹個選擇是聘請專業人士，另壹個選擇是聘請專業的咨詢公司。兩者各有利弊。
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