如果“吃”是壹門時空生意，如何打破時空界限，突破行業天花板？在本次《危峰談》中，巴漫創始人張天翼提出了零售化、數字化、體驗式的“無界餐飲3.0模式”，並分享了對傳統餐飲企業叠代轉型的思考。
模式A:吃飯多少分鐘:開店，餐廳吃飯，餐飲連鎖。
模式B:吃飯多少小時:外賣/外賣，家(地鐵)
模式C:過幾天吃:生鮮、超市、菜市場(半徑100公裏)
模式d:吃幾個月:食品、快速消費品(保質期更長:速凍、復合調味、方便快餐)
四種模式的排列組合構成了不同的餐飲經營模式。通過計算可以知道，全世界有15種吃的商業模式。
與美國市場的餐飲巨頭相比，麥當勞采用的是餐飲+外賣/外賣模式(模式A+B)。在美國，免下車餐廳(外賣)是最重要的銷售場景，而不是餐廳。
星巴克早期的城市擴張策略是大廳吃咖啡加咖啡豆的零售模式(A+D模式)。星巴克在很長壹段時間裏都是罐裝咖啡(D模式)的重要玩家，不僅僅是開店。因為星巴克追求西雅圖單個城市的潛力，但又不願意失去其他城市的市場，所以以郵購目錄的方式將咖啡豆銷往全美。這些購買咖啡豆的消費者都是它在各個城市最早的產地人群，所以星巴克的門店非常精準，前面壹兩家店很容易造成火爆效應，在新城市開店的過程會非常順利。
在中國，餐飲企業以前在餐廳吃飯，現在逐漸接受外賣模式，開始做預包裝食品和半成品菜。尤其是最近受疫情影響，我們發現生鮮和店內餐飲的關系正在發生變化。2020年第壹季度，中國餐飲市場萎縮近3000億人民幣，但生鮮食品增加近3000億人民幣，抵消了餐飲市場“吃”的需求減少。本質上，這麽多人還是要吃這麽多飯，只是“去哪裏吃”這件事被疫情扭曲了。
長期以來，我國餐飲市場壹直是分散的，很難跑出餐飲巨頭企業。有兩個主要原因:
第壹，餐飲是服務行業，服務本身高度依賴有邊界的“人”。尤其是烹飪這種中國傳統餐飲，更不穩定，更個性化，與資本看重的標準化、可復制性、快速裂變背道而馳。
二是餐飲企業想象力普遍較低。傳統線下餐飲的利潤=利潤率*進店人數*轉化率*客單價，而餐廳的服務時間基本集中在早中晚用餐高峰時段，空間取決於餐廳的接待能力。所以，那些做得好，估值高的餐飲企業，往往是不依賴周轉率的業務(比如愛喝茶，麥當勞)，只有在沒有明顯天花板的情況下，才能提高單店的天花板。所以餐飲企業需要突破的第二點是收入的多少並不取決於周轉率本身。
(傳統線下餐飲的天花板=利潤率*進店人數*轉化率*客單價，太依賴時間和空間)
隨著近年來新消費理念的流行，越來越多的業內人士開始意識到，餐飲業遇到的問題，其實可以通過零售業來解決。其實零售業主要有兩個特點:在供給端，可以實現標準化的規模化生產；需求方面，擁有豐富的產品消費場景。因此，餐飲的零售化可以從供給和需求兩方面解決傳統餐飲業的痛點，從而打破時空界限，突破餐飲業天花板。
針對痛點壹，餐飲企業可以用零售思維重構餐飲，改革其服務業本質，擺脫對“人”的要求，途徑是從供給側入手，大幅提升供應鏈能力。
從現有的頭部餐飲企業來看，其實能跑出來的餐飲企業往往披著壹個餐飲企業的皮，本質上是零售。
例如，麥當勞本質上是世界上最大的賣冷凍薯條的公司。冷凍薯條是壹種零售產品。麥當勞只是租了個空間，加了個煎鍋，送冷凍薯條。
再比如，海底撈是國內最大的餐飲企業，火鍋模式的本質是菜市場的生鮮業務。火鍋店只是給妳壹個鍋煮店裏的菜，但還是賣蔬菜牛羊肉的生鮮生意，有效率，有服務。
還有絕味和周黑鴨。休閑鹵味是全中餐第壹個跑出來的，其實是零售模式，壹箱壹箱的送鹵味。
與上述品類在壹定程度上天然具有零售產品的性質不同，隨著食品生產技術和供應鏈的進步，更多的品類有機會從最初的手工產品升級為零售產品。壹方面讓某些品類達到“好吃的標準”成為可能，另壹方面也讓同壹款產品跨越不同的時空界限成為可能。比如，隨著高溫殺菌技術的進步，湯包的口感、風味和標準化程度都有了很大的提高。即使有不同的發貨窗口，但R&D和供應鏈都是壹樣的，形成了餐飲和零售的混合體，產品可以統壹。消費者對品牌有穩定壹致的了解。
對於第二個痛點，零售產品有豐富的消費場景，可以創造多元化的非餐桌收入，打破餐飲的空間限制。尤其是現在的流量和場景的碎片化，決定了餐飲和零售的融合，這個新物種代表了未來。
現在人流量集中的購物中心，95%以上的品牌都無法買單，很多零售店開業後都是賠錢的。這是因為流量是碎片化的，原來的商業黃金商圈都是線下的，但今天至少40%的餐飲需求來自美團和餓了麽的平臺，部分餐飲需求被半成品切走。但是房租還是越來越高，流量成本還是越來越貴。
現在有壹個很現實的情況。餐飲企業三高中最高的是房租。租金高的原因是租金的本質是買線下的人，也就是說只有單壹的引流方式。所以這個生意不好做，需要品牌特別強。和海底撈、喜茶壹樣，有自己的流量。租金高的地方，流量成本很高，非常依賴店鋪的高周轉率。但壹旦線下門店的品牌勢能下降，消費者的喜好稍有變化，就很容易出現問題。
所以現在無論是交房租，交Tik Tok，還是美團餓了麽，基於單壹場景來算成本賬可能都不夠。所以，未來的餐飲壹定是開放式引流。要搞清楚流量是從哪裏來的，成為妳的用戶後有沒有突破邊界去做投放。當然，這些還是基於標準化的產品和服務體驗。
所以總結壹下，中國餐飲的三次浪潮。首先是餐飲產品的標準化，即產品高度標準化，為快速擴張提供了保障，如絕味、周黑鴨等。第二種是餐飲服務的個性化，就是提供優秀的服務體驗，建立品牌壁壘，比如海底撈；那麽第三次浪潮我們稱之為無界餐飲，是基於零售產品&的；用戶運營突破餐飲門店的時空半徑。
其實壹開始就提到了，如果“吃”是壹個時空的生意，我們需要做的就是能否積累壹個品類來打破它的時空邊界。比如消費者想吃米粉的所有場景都可以配送。壹旦能做到這壹點，就可以開放式引流了。
開放引流是無界餐飲的核心，可以有效解決流量和場景的碎片化問題。無論是公共媒體，朋友圈廣告，還是線下門店選址，這些都是流量來源。只要有流量，就去做，最後編制成無處不在的互動網絡。那麽應該怎麽做開放式引流呢？解決方案有三個方面:零售、數字和體驗。
1.零售:
零售就是全面拓展預包裝零售、小程序自提、小程序外賣等所有形式的非臺收入。，從而覆蓋更廣泛的受眾，提升用戶品牌認知度，主要分為三種形式。壹是連鎖餐廳覆蓋周邊1km用戶，樹立優質服務形象，樹立品牌影響力；二是外賣O2O覆蓋周邊3km用戶，突破門店覆蓋半徑，通過社群運營幫助門店銷售；第三，產品零售覆蓋全國用戶，借力門店品牌勢能，突破餐飲時空和物理邊界，實現線上線下融合。
2.數字化:
數字化就是建立壹個數據中心，積累私有領域用戶，做自己的CRM。數字化的原理是，不管妳在哪個場景做生意，這些交易背後壹定有用戶。
以巴漫為例。巴漫今年在做自己的大中臺整合。是否所有的交易最終都能形成自己的私域用戶，所有的商業都能以數字化的方式存在。比如天貓的這個訂單能不能整合到我的CRM裏，美團如果是餓了麽，這部分交易其實不會給妳用戶。所以今年的核心是推廣自營外賣，即使會犧牲壹些利潤，但是如果壹個交易沒有掌握用戶，那麽這個東西就沒有意義。
具體來說，妳看到壹個消費者去天貓買米粉，巴漫就會給他貼上標簽。只要是在自己的CRM裏，他都會反手給他壹張店鋪優惠券，在店鋪消費後再把零售券推送給壹個零售用戶，從而追蹤壹個用戶的用戶價值。這個價值並不是說巴漫有很多很多次來消費的商品消費者，而是壹個產品米粉，只是人們會基於不同場景下的不同需求來消費米粉。某消費者半夜10在家煮壹份自熱米粉，是壹種需求。去店裏吃午飯是另壹種需求，點外賣也是壹種需求。巴曼希望基於壹個類別來計算單個用戶的價值，這就是數據化。
3.體驗:
體驗是指以線下體驗店打造極致品牌，反哺全區域、全渠道的零售生態。體驗是以店鋪為基礎的。說到零售餐飲，我們經常面臨的壹個問題就是要不要開線下店。答案是謹慎開店，選擇A類物業/Top 10物業。這主要基於以下三個原因:
第壹，現在洗牌很厲害，品牌在物業有選擇權。
第二，從純零售的全球全渠道來看，門店是壹個傳遞產品的渠道，產品在不同渠道的分銷無非是To C或者To門店。邏輯就是有流量的地方就做，妳覺得能吃粉的地方就做，不管是抖音短視頻、直播、小紅書等形式的公開引流，還是依托線下門店。
更重要的第三個原因是，門店是巴漫整個業務架構中形成壁壘的紐帶(優勢)。說到底，米粉這個品類就是跑品牌的事情。在餐飲零售的邏輯中，開設線下門店的意義是什麽？賣鞋和賣化妝品的邏輯是壹樣的:門店變成專櫃，品牌做體驗，成為品牌壁壘，但產品其實是可以到處分銷的。
巴漫的線下門店體驗是主渠道，不是產品投放的主渠道。
所以線下門店其實並不是交付產品的重要主渠道，而是打造品牌力的主渠道。品牌口碑和高復購率會反哺無店零售業務，因為這個業務靠的是用戶的心智和流量。
那麽如何依靠門店實現體驗上的差異化競爭呢？快餐品牌通過提供標準化服務更容易實現差異化。因為壹個店有三個核心要素:產品、環境、服務。在產品已經基本標準化的情況下，商場的就餐環境也差不多，最終的目的還是為了更好的服務。於是，巴漫選擇做壹個獨特的標準化服務節點，30元提供單價100元的服務。提供橡皮筋/枕頭，就可以做壹個“海底撈米粉”。