發現價值——《到第壹線找營銷點子》（艾爾?賴茲, 傑克?屈特）： 到顧客第壹線找 妳的服務或產品在消費者心中的競爭優勢
“魔鬼全在細節裏。妳可能發展出壹套高明的全球策略，但完全無法執行。真正好的策略必源自對細節的熟悉——了解實際執行者的能力、市場、時機等。我喜歡從細節著手，慢慢研究出大方向。”
? ——英特爾董事長 安德魯?葛洛夫
《到第壹線找營銷點子》的作者賴茲與屈特認為，觀察過去數十年來最偉大策略的成功故事會發現，能夠想出成功策略的人，都是深入了解市場後才取得戰略的優勢。
造成這壹結果的原因是因為資深管理階層通常是與消費者實際生活距離最遙遠的，也是全公司最不可能了解消費者想法的壹群人。
資深管理階層可能會提出無法有效執行的策略，沒有任何戰略可以成功達到策略目標。而中層管理階層可能為求安心而同時采取幾項戰略，寄望其中壹項能成功。結果造成公司營銷資源分散到不同的地方，因此削弱營銷效能。
作者提出，只有自下而上的逆思考營銷法才能發展出能充分發揮戰略效益的長期策略。
逆思考營銷法依循下列步驟：先找出目前已有成效的短期營銷戰略，據以發展長期的策略，集中全公司的資源將此戰略發揮到極致。
逆思考營銷有下列優點：
1、營銷戰的成敗取決於戰略而非策略，只有戰略能決定成敗，逆思考營銷策略必是建立在某種成功的戰略之上。
2、傳統營銷做法的規劃者總想迫使效果產生，逆思考營銷的規劃者則是找出可以善加利用的機會。
3、 傳統營銷做法的管理者追逐既有市場，逆思考營銷的管理者則會尋找獲利的新契機，包括新市場。
4、 發展逆思考營銷策略的關鍵是實際到第壹線去，了解妳的產品與潛在顧客直接接觸的情形。妳必須花時間觀察潛在顧客對妳的產品如何產生印象，如何據以采取行動。
逆思考營銷實例：
維克斯公司推出的新感冒藥有嗜睡的副作用，但公司並沒有因此放棄，而是改以“睡前感冒藥”作為營銷訴求，於是奈奎爾成為維克斯有史以來最成功的新產品。這是以“第壹種睡前感冒藥”為戰略，引導“推出重要的新感冒藥奈奎爾”策略的例子。
小凱撒披薩連鎖店采用買壹送壹的戰略，想要吸引必勝客、教父、達美樂的顧客。為了將此戰略轉化為策略，小凱撒專註經營只提供外賣這種消費方式，省下服務生的人事費用、餐廳店租等經常性支出。接著小凱撒推出廣告活動，以“買披薩送披薩”的宣傳口號來強調買壹送壹的戰略。小凱撒就是運用這個簡單的戰略，成為目前最成功的披薩連鎖店之壹。
迪斯尼公司發現，最賺錢的電影必須多壹些性與暴力，但在壹般迪斯尼影片中妳很少發現這些鏡頭。然而當他們以迪斯尼的標誌發行成人的電影時，消費者受制於既有的印象，不願意看迪斯尼成人電影。為了扭轉大眾的印象，迪斯尼公司另外成立試金石電影公司來處理所有的成人電影。這個戰略非常成功，試金石電影公司發行了不少票房極佳的電影。
傳統營銷的策略認為，產品線延伸可以有效提高市占率。有些公司同時經營多種產品，妄想大小通吃，結果往往不敵專註單壹產品的公司。
相反的，逆思考營銷是想辦法進壹步強化目前在消費者心目中已經奏效的戰略，然後再根據這個戰略擬定公司壹貫的、有效的營銷方向。不管競爭對手如何因應，或面對任何外在因素，這種做法都可確保可行性與獲利能力。因為在消費者心中，專業型公司總是比綜合型公司更能夠提供高品質的產品。
創造價值——《市場營銷原理與實踐》（菲利普·科特勒）：以顧客為導向的市場營銷戰略，為目標顧客創造價值
產品、服務和品牌，都要圍繞構建顧客價值而展開： 菲利普·科特勒在書中把產品定義為向市場提供的，任何引起註意、獲取、使用或消費以滿足欲望或需要的東西，不僅包括有形產品，還包括服務、事件、人員、地點、組織、觀念或者上述內容的組合。
為了使提供給顧客的產品能夠差異化，除了簡單地制造產品和傳遞服務，各行各業的企業為了創造顧客體驗，都在對其傳統產品和服務進行重新設計，創造和管理顧客對企業和品牌的體驗。
例如，Verizon重新設計的智能商店不僅僅出售手機，它們創造生活方式體驗，鼓勵顧客更頻繁地惠顧、流連和體驗移動技術的奇妙之處。店內設計出了數個互動的移動生活方式區，顧客可以試用各種精巧的移動設備、應用軟件。“健身區”提供積極的運動和健身組合；而“樂趣園”匯集了許多遊戲；還有為對遠程監控和能量管理感興趣的人設計的“遠程智能家居區”。在討論區域，Verizon的專家在壹面巨大的數字顯示屏前講授相關知識和分享如何最大化使用移動設備及Verizon服務的訣竅。憑借這些新型商店，Verizon希望通過為其無線客戶提供指導來建立更深的品牌互動和密切的顧客關系。
通過三個層次增加顧客價值： 產品策劃者需要考慮產品和服務的三個層次，每壹個層次都會增加顧客價值。最基礎的壹層是核心顧客價值，它提出這樣壹個問題：購買者真正購買的是什麽？營銷人員設計產品時，必須首先確定顧客所追求的旨在解決問題的核心利益或服務。壹位購買唇膏的女士所購買的不僅僅是唇膏的色彩，同樣，購買壹款蘋果ipad，可不只是購買了壹臺平板電腦，他們在購買娛樂、自我表達、效率以及與親朋好友的關系——簡直就是壹個面向世界的個人的移動窗口。
在產品的第二層次，產品策劃者必須圍繞產品的核心利益構造壹個實體產品。他們需要構建產品和服務的特征、設計、質量水平、品牌名稱和包裝。比如，ipad就是壹個實體產品。它的名稱、構件、風格、特征、包裝以及其他屬性被精心地組合在壹起，用以遞送保持聯系這壹核心顧客價值。
最後，產品策劃者還要向顧客提供壹些附加服務和利益，以便圍繞核心利益和實體產品構造擴展產品。ipad不僅僅是壹種數字設備。它給顧客提供的是壹個完整的解決移動聯系問題的方案。因此，當顧客購買了壹部Ipad，蘋果公司及其分銷商還會向顧客提供壹份對部件和工藝的保修單、壹份教顧客如何使用的免費電話，以及讓顧客有機會接觸到種類繁多的應用軟件和配件的網站。蘋果還提供種類豐富的應用和配件，以及將購買者不同數字設備上的圖片、音樂、文檔、應用、日歷、聯系和其他內容隨時隨地地整合在壹起的Icoud服務。
顧客往往把產品看做滿足需要的各種利益的復雜組合。在開發產品的時候，營銷人員必須首先識別顧客希望從產品中尋求哪些核心顧客價值，然後設計實體產品，並且找到擴展的途徑，以創造顧客價值和最滿意的顧客體驗。
顧客體驗主要來自於服務，如圖2所示，菲利普·科特勒提出，服務有四大特性，企業在設計營銷方案的時候，必須考慮以下特點：無形性、不可分性、可變性和易消失性。
在本書中，菲利普·科特勒還指出，運用4P（產品、價格、渠道、促銷）的傳統外部營銷不足以滿足服務營銷的要求，服務營銷還要求內部營銷和互動營銷配合。互動營銷意味著，服務質量在很大程度上取決於服務接觸過程中買者與賣者之間互動的效果。在實體產品的營銷中，產品質量通常很少受到產品獲得方式的影響。但是在服務營銷中，服務的質量既取決於服務者，也取決於服務傳遞過程的質量。服務營銷要挑選具有內在“服務激情”的人，同時要進行與顧客互動的技巧、滿足顧客各種需求的培訓。
拉高服務差異化程度： 菲利普·科特勒認為，隨著競爭的加劇、成本的提高以及生產率和質量的下降，服務企業面臨三項主要的營銷任務：拉高服務差異化程度、服務質量以及服務生產率。
菲利普·科特勒以迪克斯運動商品商店為例，講述除了實體產品之外，如何通過提供讓消費者感覺良好的服務使自己與競爭對手區別開來。迪克斯運動商品商店從位於紐約州賓漢姆頓的壹家不起眼的小店起步，通過提供互動服務使自己有別於壹般的運動商品零售商，如今已經發展為在46個州擁有588家門店、營業額達58億美元的巨型零售企業。顧客可以在迪克斯門店內的小徑上試試鞋子，用現場高爾夫揮桿分析儀器測試高爾夫球桿，在箭術區內挽弓試射，並從駐店健身教練團隊那裏獲得個性化的健身產品指導。正是這些差異化的服務使迪克斯成為“大多數運動和戶外運動愛好者所熱愛的采購運動用品的商店”。
服務企業可以通過下列措施實現服務提供方式的差異化：?1、更有能力、更可靠的壹線員工；?2、改善傳遞服務的硬件環境；3、重新規劃服務提供流程；4、還可以通過標識和品牌實現形象的差異化。
傳遞價值——數字時代營銷手冊（《哈佛商業評論》增刊）：眾創文化，重構社交媒體時代的品牌建設
阿莫斯·溫特、維賈伊·戈文達拉揚認為，社交媒體問世10年以來， 企業仍沒有找到有效的品牌建設方式。大型的社交平臺，包括 Facebook、YouTube 和 Instagram 看上去掌握了話語權，盡管企業投入了數十億美元，卻沒有獲得在文化上發聲的機會。企業需要將重心從平臺本身移開，去關註數字潮流帶來的真正力量——眾創文化。它才能為品牌帶來前所未有的機遇。
眾創文化的崛起大大削弱了內容營銷和贊助的效用，但卻引入了壹種新的品牌建設方法，作者將其稱為打造文化品牌。
兩位作者以墨西哥菜連鎖餐廳Chipotle在2011- 2013年（在食品安全問題爆發之前）的快速崛起為佐證，證明它並非成功地利用了YouTube等社交平臺，而是通過產品和溝通來支持食品去工業化運動，建設文化品牌，借助大眾的力量，贏得了品牌的文化影響力。
具體來說，Chipotle采用了以下5個原則，成功樹立了自己的文化品牌：
1、尋找文化正統 要打造文化品牌， 企業要奉行壹種創新的理念，打破行業的傳統觀念。要做到這壹點，企業須尋找：哪些陳舊的傳統 觀念需要被打破？ 我稱之為尋找文化正統。
20世紀初，壹些食品營銷公司炮制了美國食品工業化的理念。美國消費者開始相信，壹系列偉大的科學發明和標準化的生產流程，再加上食品和藥物管理局的監管，大公司就能創造出豐富、健康和美味的食物。這壹理念支持了快餐業，例如麥當勞在20世紀60年代的起飛。
2、尋找文化機遇 隨著時間的累積和社會科學的進步， 文化正統的吸引力也逐漸衰弱。消費者開始尋找新的可替代的文化理念，這給那些具有創新精神的企業帶來機遇。
對於食品工業化的理念， 轉折點在2001年到來。 這壹年埃裏克· 施洛瑟的暢銷書《 快餐 帝國》問世， 強有力地質疑了美國食品的工業化。 隨後，2004年摩根· 斯浦洛克執導的電影《 超碼的我》和 2006年邁克爾· 波蘭的暢銷書《 雜食者的困境》也起到推波助瀾的作用。
在社交媒體出現之前， 這些作品的影響力僅限於社會的壹小部分。 而眾創文化則將這些批判作品放大，將人們對食品工業化的焦慮引入社會主流。如今只要和食品工業生產相關的問題， 包括食品加工中過量的糖和致癌防腐劑、牛奶裏的生長激素、塑料 包裝滲出的雙酚、和各類轉基因食物等等，都會在網絡上飛速傳播。像問題肉類這樣的視頻也在網絡上瘋傳。家長無時無刻不在擔憂孩子們的食物。 眾創文化將壹小部分人關心的問題變成了壹個廣泛的公***挑戰。
3、找準眾創文化 反對食品工業化的理念已經存在了40多年，過去卻被認為是無稽之談。提倡 有機種植和牧場飼養的亞文化只限制在社區農場和農夫市場的狹小範圍。然而隨著社交媒體的崛起，出現 了壹系列不同亞文化，推動了食品創新的發展，其中包括營養食譜、可持續牧場、新環境 保護主義、城市種植者和農桌壹體餐廳等理念。總而言之，壹股龐大的支持食品去工業化的文化運動出現 了。Chipotle 之所以能取得成功，是因為它找準並利用了這種眾創文化。
4、引入新的理念。 Chipotle利用兩部短片推廣食品去工業化理念。 2011年公司推出了第壹部動畫短片《 回到起點》。短片中，壹座老式農場變形為壹座超現實的工業化農場：把家畜集中到壹座水泥倉中，然後運送到生產 線上，在那裏給它們註射催熟的 化學制品， 然後被壓縮成壹個個方塊， 運送到壹輛輛大卡車上。農場主人被這種景象嚇壞了，決定讓農場變回原來的樣子。
第二部短片《 稻草人》則諷刺了壹家食品工業公司用自然農場的圖片偽裝自己的產品。這家公司實際上是壹座大工廠，那裏的動物不但被註射藥物，還慘遭虐待。公司制造的成品食物標上“ 100%牛肉之類”， 毫不知情的小孩則在狼吞虎咽。壹個在工廠工作的稻草人看 到這番景象感到十分沮喪，它想到了壹個好主意，將花園裏的農作物送到城市裏，開了壹家小小的墨西哥快餐店—— Chipotle的復制品。這兩部影片推出時幾乎沒有媒體關註，卻在社交媒體平臺上 大受歡迎。兩部影片都獲得了巨大的影響力，觀看數量達到千萬，引來了媒體的關註，並為公司創造了可觀的銷售額和利潤。?
兩部影片還都獲得了戛納廣告節的大獎。Chipotle的影片被很多人錯誤 地認為是內容營銷的成功案例。 實際上，它們之所以能取得成功，是因為它們超越了娛樂的範疇。 盡管兩部影片藝術水準頗高，但有成千上萬的高水準短片並未獲得影響力。它們的故事也並非前所未聞， 過去10 年有大量類似情節的作品出現。它們之所以能在社交媒體上大熱，是因為它們抓住 了食品去工業化這壹 眾創文化的精髓。Chipotle 的影片裏描繪了美國重返傳統的田園農業生產傳統， 解決了今天食品系統中的諸多問題。
食品去工業化的主要批判對象是快餐，因此壹家大型連鎖快餐企業帶頭推行去工業化的理念，自然在公眾中獲得了強大影響力： Chipotle 向加工肉類宣戰！ 此外，精品有機食物壹般都比較昂貴，而在 Chipotle，人們只需要7美元就能享受到讓人放心的墨西哥卷餅。由於Chipotle 解決了眾創文化中對食品安全的焦慮，因此它們的短片無須具備很強的娛樂性，就能引起人們的***鳴。
5、利用文化熱點， 持續進行創新 要保持品牌的文化影響力，企業可以挑戰那些與理念相關，且引人關註或充滿爭議的社會問題，從而獲得媒體的關註。本傑瑞冰激淩就通過這種方法成功地推廣可持續發展的商業理念。公司利用新產品發布的機會，戲謔地挑戰了裏根 總統執政時期的種種政策，例如核武器、雨林破壞以及打擊毒品等。要獲得持續的發展，Chipotle 需要利用文化熱點事件，來開發新的產品和理念。
裂變價值——《引爆點：如何引發流行》（格拉德威爾）：引爆流行潮裂變價值
作者認為，不論是時尚的流行，還是流行病的傳播，都源自流行三法則——個別人物法則、附著力因素法則和環境威力法則。
要發起大規模的流行潮，首先要發起許多小規模的流行潮。無論是暢銷書的朗誦會，還是企業生產的基本單位，發起小規模流行的團隊最有效的人數不能超過150人。
作者以壹本意外暢銷的小說《丫丫姐妹會的神聖秘密》為例，講述了小規模流行如何在環境威力法則下進行裂變的。
1996年，麗貝卡·韋爾斯出版了《丫丫姐妹會的神聖秘密》壹書。她做過演員，還是壹位劇作家。這本書的面市算不上是文學界的壹件大事。韋爾斯在此之前還寫過壹本書，名叫《處處祭壇》，曾在她的家鄉西雅圖掀起壹陣小小的偶像熱。書出版後不久，她在康涅狄格州的格林尼治郡舉辦了壹個朗誦會。當時聽眾壹***7個人。朗誦當中，她不時胡亂地評論壹通，贊揚的話居多。結果，她的書（僅精裝本）就售出多達15000冊。
壹年以後，《丫丫姐妹會的神聖秘密》出了簡裝本，第壹次印刷的18000冊在面市的第壹個月就出售壹空，大大超出了人們的意料。到了初夏，其簡裝本的銷售量已達30000冊。韋爾斯和她的編輯都開始意識到，奇特而美妙的事情將要發生了。“我在書上簽名，壹群壹群的婦女聚攏過來。”韋爾斯後來回憶道。韋爾斯的編輯黛安娜·雷韋朗去找公司的營銷人員，說該是開展廣告活動的時候了。於是，他們在《紐約客》雜誌的目錄頁買下壹整塊版面做廣告。結果，在壹個月的時間裏，該書銷量翻了壹番，達到60000冊。在國內巡回舉辦朗誦會時，韋爾斯註意到聽眾的人員結構在發生變化。“首先，我開始發現母親們和女兒們來了。女兒麽，都是40出頭或將近40的年紀；媽媽們呢，則是在‘二戰’期間讀中學的那壹代人。然後，是三代人壹起來，20多歲的人也來了。再後來呢，這真讓我高興，十幾歲的孩子和五年級的學生也來了，雖然這是在很久之後了。”
《丫丫姐妹會的神聖秘密》那時還沒有被列為暢銷書，直到1998年2月，經過48次印刷，突破250萬冊時，該書才登上排行榜。如果有重要的婦女雜誌刊登文章介紹該書，或只要該書得以在電視節目中亮相，韋爾斯就能成為名人，然而，全國的媒體那時還沒有開始關註。但是，由於口碑相傳，她的書已經開始流行了。“對我來說，轉折點可能是發生在加州北部，在平裝本上市後的那個冬天。”韋爾斯說，“那次的朗誦會壹下子來了780多人。”
《丫丫姐妹會的神聖秘密》的成功與韋爾斯高超的表演技巧分不開，她簡直是壹流的推銷員。然而，它更與流行潮的最後壹條法則“環境威力法則”相關。它證明了某壹特定因素舉足輕重的作用，即某壹群體在社會流行潮中起到了關鍵作用。
在《引爆點》這本書的結尾，格拉德威爾意氣風發地說，別看我們身處的世界看上去很堅固，或者說很頑固，雷打不動、火燒不化，其實只要找到那個點，輕輕壹觸，它就會傾斜。這個點，就是格拉德威爾所說的“引爆點”。希臘神話中，扛天的巨人是半人半神的提坦族的壹員，名字叫阿特拉斯，引爆點就好像是阿特拉斯身體上的敏感部位，壹觸，阿特拉斯就會發笑，阿特拉斯聳聳肩，地球就會發生變化。