以服務的深度來衡量產業地產，可以粗略地劃分三個層次：
壹是沒有產業主題的基礎物業服務，主要提供以物業運營為重點的服務體系，關註物業管理、商務配套，常見於若幹寫字樓物業。 主要目標是讓辦公更舒服，品味格調更高雅，商務會談更便利，出行交通更快捷。
在這個層次上，盈利模式主要靠租金收入，只要給得起租金，就少有拒絕。高昂的租金本身就是產業選擇的門檻，往往以總部經濟、金融業為主。既然都是總部和金融業，事實上，也確實不再需要所謂的產業服務，客戶本身就是產業龍頭。因此，租金往往最高，客戶往往最優，產業服務往往最少。嚴格來說，此類服務並不是真正的產業服務。
二是聚焦某些主題產業的行業服務，常見於各類主題產業園區。 其往往定位於壹個或幾個主題產業，並圍繞主題產業引進幾家龍頭企業，建立公***服務平臺（如學術平臺、測試平臺、研發平臺、會展平臺、人才平臺、設備裝備平臺、行業銷售平臺、資質申請平臺等等），並引入若幹上下遊企業，實現主題行業上的資源整合和行業話語權。?
以主題行業作為產業選擇的依據和門檻，往往大中小型企業均有。在相同的產業主題下，不同成長階段的企業融合***生，形成較為完善的專業生態圈。其目標是，讓生意變得更好做，讓行業資源整合得最及時、最廣泛、最前沿。
這是最正宗的產業地產服務體系。但凡叫得響的產業地產項目，都會有其突出的行業優勢，比如張江高科的生物醫藥和集成電路，華夏幸福固安項目的航空航天，東莞松山湖的智能制造和新壹代信息技術，貴陽貴安新區的大數據等等。
近年來，隨著雙創事業的發展，另壹類更高難度的產業服務開始蓬勃發展， 即專門針對初創型企業的產業孵化。
作為新生事物，其目前也有很多叫法，在對象上也略有差異，包括聯合辦公、孵化器、加速器、創客空間、眾創空間、創業苗圃等等。
不論叫什麽名字，產業孵化必須具備以下兩點：第壹要提供壹個空間載體，如果沒有空間載體，就與投資機構、生產性服務業無異；第二是服務早期創業團隊，否則就配不上“孵化”二字。
產業孵化是上述三類產業服務中難度最高的。
物業服務是錦上添花，致力於外部條件的高大上，關註“詩”的問題；行業服務是資源整合，加速企業發展，關註“遠方”的問題；產業孵化則是雪中送炭，既當媽（生存）又當爹（發展），關註“眼前的茍且”問題。
這麽高的難度，這麽新的商業模式，產業孵化商本身如何生存，也自然成了業內比較存疑的問題，畢竟產業孵化商也自詡是創業者背後的創業者。
典型的質疑是，如果政府停了租金減免、裝修補貼、運營補貼之後，產業孵化商自身還能生存嗎？換個角度理解，產業孵化賺的歸根到底就是政府的快錢、風口錢。壹旦風口過了，飛豬輕則摔個半死，重則灰飛煙滅。
本文不關心產業孵化載體叫什麽名字（為行文方便，以下統稱“孵化器”），不關心服務體系有多麽牛逼，也不關心服務對象的細節差異。本文嘗試討論產業孵化自身的盈利模式，試圖理清產業孵化如何生存的問題。
筆者認為，孵化器只有兩種半活法。
第壹種活法，光明正大做二房東
之所以把產業孵化列為二房東，是因為大多數孵化器的收入來源確實是入駐企業的租金，其成本就是對業主的租金和裝修投入。在財務模型面前，壹切不用裝逼。孵化器作為產業地產的壹種業態，這也是其地產屬性的根本表現。
“二房東”，乍壹聽有點貶義的味道，但如果換個詞，可能立馬高大上——資產運營商！
業主招不到商，我能招到；業主不懂裝修風格，我能懂團隊偏好；業主不懂產業服務，我能當個產業保姆；業主只能租到較低價格，我憑什麽不能提高租金，正大光明賺個差價呢？這對業主來說，也是提升物業價值的表現——完全符合筆者前文 《算壹筆收益賬：產業地產自持物業的邏輯》 （以下簡稱《自持》）中的第二條邏輯。
業主、孵化器、入駐團隊三者***贏，贏的就是充分激活了物業的價值，盤活了低值資產。有的孵化器壹聽別人說他是二房東，就急於辯解，試圖撇清關系，其實沒必要！
二房東活得好嗎？算賬最清楚。
以深圳某典型孵化器為例，運營面積5000平米，裝修投入1000元/平米，支付業主租金50元/平米/月，招商平均租金100元/平米/月（工位也可以換算成平米），年平均出租率90%（在孵化器太多，創業團隊不夠用的當下，這個出租率已經非常好了），運營團隊5人（總經理1人、招商及策劃2人、物業行政1人、孵化服務1人），平均人力成本10000元/月/人，每年其他運營費用50萬元（活動推廣、媒體宣傳、行政辦公、交通差旅、基礎物業等等）。
按此價算，壹次性投入裝修成本500萬元，分5年折舊，則每年100萬元，年租金成本300萬元，人工成本60萬元，運營成本50萬元，年成本總計510萬元。每年租金收入100*5000*90%*12=540萬元。年毛利潤僅僅30萬元。
需要註意的是，上述假設的租金翻倍、平均出租率90%已經是行業最高水平。絕大多數孵化器還難以做到，基本處於虧損狀態，故而時有倒閉的新聞傳出。
但當加上各類政府補貼以後，情況就不壹樣了。5000平米的孵化器，少則每年補貼100萬以上的運營費用，多則再全額補貼租金、裝修款。因此，認為孵化器目前賺的就是政府補貼，也沒有錯誤。畢竟產業孵化的本質是壹種公***服務產品，是傾斜公***資源去培育長遠的產業基礎。孵化器代行了政府職能，是政府產業培育的抓手。
但政府補貼又能補多久呢？孵化器在2015年大規模鋪開，大量補貼同年開始啟動，補貼期壹般2~3年，2018年便是第壹批取得補貼的孵化器的最後期限。2019年補貼停止以後，這些仰人鼻息的孵化器何去何從？在這三年補貼期中，孵化器又沈澱了多少資產和本事，來應對即將到來的市場化競爭？
孵化器三年的發展，筆者認為需要形成三大核心能力，才能在補貼停止後能繼續自我生存和發展。
壹是必須鎖定成本、提升租金水平、降低空置率，使得單壹項目達到盈利，不能繼續虧損。 物業早期盈利能力不高是普遍現象，但在筆者《自持》壹文中提出，物業的價值要依靠運營服務來提升，隨著時間推移、租金上漲、空置率降低來逐年兌現。
值得註意的是：《自持》案例中，物業是自己的，所以時間不論多長，價值都是自己的。但對於孵化器而言，物業是別人的，第壹難以鎖定未來的租金成本（業主也會漲價），第二更面臨著孵化器把物業炒熱、到期卻被業主清退的風險，落得個給他人做嫁衣的境地。
因此，二房東模式壹個核心要點就是對業主的租期要足夠長，租金年增長要足夠低，才能產生類似於自持物業的效果，鎖定成本。
但相對於傳統做二房東的企業來說（如雷格斯等），很多孵化器其實還沒有意識到這壹點，大多數簽訂的租期在5年左右，有的甚至才3年左右。究其原因，其實大多數孵化器在成立之初就是奔著政府補貼去的，算賬的模型裏面就存在補貼，根本沒有考慮壹旦失去補貼，模型是否還成立的問題——這是風口下的短視。
二是必須擴大規模，形成規模效應。 按照上述優秀案例看，即便單個項目盈利，其利潤也微乎其微，抗風險能力非常低，稍微“年份”、“區域”不好，就可能虧損倒閉。
因此，要想取得長遠的發展和穩定的運營，必須做大規模。壹方面通過規模降低人均管理面積，集中提供產業孵化能力；另壹方面增強總體抗風險能力，單個項目虧損，還有其他項目來彌補。可以預見，孵化器的合縱連橫是早晚的事——不少聯合辦公企業已經開始了並購和整合。
三是將空間視為流量入口，要具備產業孵化服務的盈利能力。 孵化器和傳統二房東的不同，應該是除了租點物業外，還需要提供產業孵化服務。
但到底有多少孵化服務能轉化為盈利呢？在寫字樓和產業園區的產業服務中，真正能盈利的少之又少（租會議室、租廣告位不算產業服務，只是空間載體的壹部分價值體現）。筆者訪談過的企業中，幾乎都將產業服務作為成本來考慮。
服務寫字樓、產業園區中“高富帥”企業尚且如此，服務產業“Diao Si”的孵化器，不被當成扶貧和公益就不錯了，遑論從中賺錢。
更何況，真正可能賺錢的產業服務，比如FA、補貼申報、法律服務、財務服務、人力服務等，市場上已經有了非常多的專業機構在做，且每個行業本身也已經是壹片紅海。孵化器和此類專業的生產性服務業相比，也沒有太多的優勢，大多數還是壹個渠道和橋梁作用，盈利能力更差。
哪家孵化器的產業服務真正形成了賺錢能力，歡迎留言，筆者希望能來深入學習。
第二種活法，回歸初心做投資
孵化器服務產業窮小子，指望在窮小子身上賺錢是不現實的，聽起來也沒那麽崇高。孵化器的核心是要把窮小子變成高富帥，但窮小子成了高富帥跟孵化器又有什麽關系呢？如果僅僅是按照第壹種活法，收個租金，確實沒有關系，離開了，最多掛個牌子成功畢業。但如果在窮小子變高富帥的過程中做了股權投資，則孵化器就成了高富帥的半個爸爸，關系就大了。
因此，按照第壹種活法的孵化器，在筆者眼中還不是真正的孵化器。筆者提出壹句口號，叫做 “不以股權投資為目的的孵化器就是耍流氓” ，當然這句話有點粗俗，上不得臺面，所以後來筆者在公開場合換了個說法，叫做“以股權投資為目的的孵化器才是創業者的事業合夥人”。
接下來，兩個問題來了。
壹是市場上專業的投資機構眾多，孵化器如何才能脫穎而出呢？
我的實踐結果是， 不需要脫穎而出，只需要擁有跟投機會 。PE投資，好的項目大多屬於搶份額，妳搶了，我就沒有了，所以很難說合投。但對於孵化器服務的早期項目而言，基本都還在爭取投資的階段，有更多的人投資，往往不是什麽難事。
基於這個事實，孵化器要做的就是通過空間平臺，不停地集聚項目，通過運營服務，不停地提升項目，通過規模效應，要成為投資機構的重要項目渠道。當投資機構看中項目後，讓投資機構去做盡調、行業研究、估值分析、合同談判，專業的人做專業的事，而孵化器要做的就是在投資機構看中的項目中，優中選優，做好跟投。
當然，做好跟投也不是簡單的事情。在條件許可的情況下，孵化器也要培養自己的投資團隊，才能做到優中選優，慢慢逐步過渡到領投，最終用業績說話，具備做GP發行基金的能力。否則，孵化器的自有資金也投不了幾個項目。
二是現金流怎麽平衡？為了做專業，要養投資團隊；為了跟投權，要不收或者少收租金；為了投項目，還要前期消耗自有資金。所有的投入都在前端，所有的退出都是長線的VC投資邏輯，短期現金流幾乎無法流動。
對不起，事實就是這樣，短期內做不到資金平衡。
本質上，做孵化和做投資就是長線的事情，除了情懷外，還必須看得懂股權投資的邏輯、耐得住股權投資的寂寞、具備支撐股權投資前期投入的實力。
所以，筆者不看好小打小鬧做孵化器的方式，這不符合孵化和投資的根本邏輯。政府資金能幫壹點忙，但幫不長久。要麽壹開始就大投入，要麽在過程中不斷融資平衡短期現金流。除此以外，筆者沒有看到其他辦法。如有，也希望大家留言，筆者願意來學習調研。?
第三種是“半條命”，產業園區做配套
如果我們把格局再放大壹點，跳出孵化器自身，站在產業園區的角度來看孵化器，則有了“退壹步海闊天空”的感覺。
從產業園區來講，孵化器有四個方面的作用：壹是產業園區希望打造全生命周期的產業服務體系，需要建立容納初創企業的空間平臺；二是產業服務也需要各類資源積累的載體，孵化器作為政策支持的對象，具備天然的優勢；三是孵化器短小精幹，船小好掉頭，容易快速叠代，對於園區大盤子來說是輕資產、輕投入，試錯成本低；四是孵化器品牌效應強，可以快速帶動園區整體品牌建設。
因此，近年來產業園區配套孵化器逐漸成了趨勢。在產業園區的視角中，孵化器就成了產業服務大項裏的內容，既然產業服務都是成本單位，那孵化器就更是成本單位了。孵化器前期就沒有了生存壓力，當然也淪為了壹個部門。所以說，這是孵化器的半種活法，得靠大園區養活。而後期，孵化器如何自立，如何從成本單位，逐漸變成獨立盈利主體，又依賴於自己在前面兩種活法上的突破。
總的來說，上述三種活法，既可以獨立運作，但更適合綜合運作： 前期靠產業園區配套養活，中期靠二房東租金盈利，長期靠投資收益。
最後透露壹下，孵化器還有壹個核武器，結合產業地產威力巨大。但佛曰不可說，道曰道可道非常道，筆者也就賣個關子，當作留白，有待後文分解。