企業要解決市場狹窄導致的企業與中間商的矛盾，統壹企業的渠道政策，規範服務標準。比如有的廠家為了快速打開市場，在產品研發初期就選擇兩個或兩個以上的總代理。由於兩家總代理惡性價格競爭，雖然品牌知名度高，但市場拓展情況往往不盡如人意。當然，廠商關系也需要管理，比如加強檢查防止貨物走私，加強培訓防止貨物傾銷，建立獎懲措施，通過人性化管理和制度化管理的有效結合，培養最合適的廠家關系。
(B)冗長的渠道增加了管理的難度。
要縮短商品到達消費者手中的時間，減少環節，減少產品的損耗，讓廠家有效把握終端市場的供求關系，減少企業利潤被分流的可能性。在這方面，海爾的海外營銷渠道可以借鑒:海爾直接利用國外經銷商現有的銷售和服務網絡，縮短渠道鏈條，減少渠道環節，大大降低渠道建設成本。現在海爾已經在幾十個國家建立了龐大的分銷網絡，近萬個營銷點，海爾的產品可以隨時在任何國家暢通無阻。
(三)渠道覆蓋面過廣
廠商必須有足夠的資源和能力關註各個區域的運營，盡力提高渠道管理水平，積極應對競爭對手對薄弱環節的重點攻擊。例如，海爾與經銷商和代理商的合作方式主要包括店中店和專賣店，這是海爾營銷渠道中兩種有特色的形式。海爾將國內城市按規模分為五級，即第壹級為省會城市，第二級為壹般城市，第三級為縣級城市和地區，第四、五級為鄉鎮。在壹二級市場，以店內店鋪和海爾產品專櫃為主。原則上不設專賣店，專賣店建立在三級市場和部分二級市場。四級和五級網絡是二級和三級銷售渠道的延伸，主要面向農村市場。同時，海爾鼓勵零售商積極開拓網點。
(D)缺乏選擇中介的標準。
在選擇中間商的時候，不要過分強調經銷商的實力，而忽略了很多容易發生的問題。比如有實力的經銷商也會經營有競爭力的品牌，作為談判的籌碼。有實力的經銷商不會花很多精力去賣壹個小品牌，廠家可能會失去對產品銷售的控制。廠商之間的關系要和企業的發展戰略相匹配，不同的廠商要對應不同的經銷商。對於知名度和實力較低的公司，在市場開拓初期就要選擇和培養經銷商，既建立利益關聯，又有情感聯想和文化認同；對於有知名品牌的大企業，有壹套幫助經銷商提升的措施，讓經銷商在市場競爭中脫穎而出，產生忠誠度。此外，其產品經營的低風險和高利潤促使兩者形成合作夥伴關系。總之，渠道成員的選擇要有壹定的標準，如經營規模、管理水平、經營理念、對新事物的接受程度、合作精神、對客戶的服務水平、下遊客戶數量、發展潛力等。
(五)企業不能很好地控制和管理終端。
有些企業自己跑了壹部分終端市場，搶了二級批發商和經銷商的生意，銷量下降，逐漸對自己的產品失去信心。同時，他們會增加競爭產品的銷售，導致傳統渠道受阻。如果市場運作不當，整個渠道就會因為動力不足而癱瘓。在“渠道為王”的今天，企業越來越感受到渠道中的壓力。如何利用渠道中的資源優勢，如何管理經銷商，成為了方上贏得終端的“利劍”。
(六)忽視渠道的後續管理。
很多企業誤以為渠道可以壹勞永逸的完成，不註重與渠道成員的情感溝通和交流，從而產生很多問題。從整體上看，影響渠道發展的因素很多，如產品、競爭結構、行業發展、經銷商能力、消費者行為等。渠道做好之後，壹定要根據市場的發展不斷調整，否則會出大問題。
(七)盲目自建網絡
許多企業，尤其是壹些中小企業，不顧實際情況，必須自建銷售網絡，但由於專業化程度低，渠道效率低；因為網絡太大，反應慢；管理成本較高；人員費用、管理費用、廣告費用、推廣費用和倉儲配送費用巨大，給企業造成了巨大的經濟損失。尤其是在壹級城市，廠商要慎重考慮自建渠道。廠商自建渠道必須具備壹定的條件:較高的品牌號召力、影響力和相當的企業實力；穩定的消費群體、市場銷量和企業利潤，如格力已經成為行業領導品牌，具有相當的品牌認知度和穩定的消費群體；經過相當的前期市場積累，企業擁有相對成熟的管理模式等等；另外，自建渠道的關鍵壹定要註重規模經濟，達到壹定規模，讓廠商實現整個分銷運營的最低成本。
(八)新產品上市渠道選擇混亂。
任何成功進入市場的新產品都必須充分發揮渠道的力量，尤其是與經銷商的密切合作。如何選擇理想的經銷商？筆者認為經銷商應該和廠家有相同的經營目標和營銷思路。實力方面，經銷商要有較強的經銷能力，良好的信譽，較強的服務意識和終端管理能力。尤其是同壹經營品類，經銷商應經銷獨家品牌，不存在與其產品和價格沖突的同類品牌；同時經銷商要有雄厚的資金實力，固定的經銷網絡等等。總之，在現代營銷環境下，經過多年的市場歷練，經銷商已經開始轉型成熟，對渠道話語權的意識也逐漸加強。因此，企業在向市場推廣新產品的過程中，應該重新評估和選擇分銷商。壹是大力加強現有經銷商的網絡拓展能力和市場運作能力。新產品交付給代理商後，廠家會全力支持和培訓；第二，堅決更換沒有改造價值的經銷商；第三，對於實力較強的二級經銷商，可以委托其代理新品。