績效考核考試“跑”了業務員；績效考核測試“倒掛”了業務員的積極性；績效考核“養肥”了個別領導...
把績效考核“看”離“眼”
案例:A公司是壹家生產銷售乳制品的大型食品飲料企業。其產品主要銷往市內各大商場、超市等零售點。銷售人員每天深入銷售區域。除了新品談判、貸款結算，更重要的是網絡維護、門店銷售反饋、終端促銷員管理。由於公司近幾個月沒有推出新產品，且貸款結算多為月度，規律性強，公司老板陳認為員工無所事事，甚至無所事事。於是我找到主管營銷的副總經理，讓他拿出壹個績效考核體系，加強對銷售人員的管理，不讓他們在市場上“浪費”時間，多做工作。接受任務後，營銷副總絞盡腦汁，終於設計出壹套表格，要求銷售人員填寫每天的客戶拜訪、時間、聯系人、工作內容、聯系人電話等。壹開始銷售人員如實填寫表格，後來銷售人員產生抵觸情緒，認為這是對公司員工的嚴重不信任，於是開始“塗鴉”表格。雖然營銷副總已經召集客戶監督檢查表格中的內容是否真實，但是執行起來並不容易，往往找不到人，客戶也沒有義務配合妳，營銷副總也不能去實地檢查。這種考核其實是“流產”的，根本不能反映銷售人員的實際工作量。
診斷:本案中，無論是陳老師還是A公司營銷副總，對績效考核都存在認識誤區:壹是誤將日常監督視為績效考核，監督只是管理的基本職能之壹。對於績效考核，企業要有嚴格的績效考核體系，包括績效標準評分表、績效目標管理卡、績效考核辦法、薪酬與發展制度表，不是營銷副總設計的壹張表那麽簡單；第二，績效考核的出發點是錯誤的，它有三個作用:激勵員工朝著預期目標努力，監督和控制員工，評價員工的任職能力和發展能力。出於以上目的，對銷售人員的績效考核頻率越高越好。當然，並不提倡績效考核壹年只進行壹次，可以按月、按季度、按年實施，績效考核要與培訓、崗位、薪酬、福利等要素掛鉤。第三，績效考核方案要有良好的“可執行性”。“可執行性”應該理解為:被考核人認可和支持，部門經理認可和主持，高級管理層認可和批準，考核體系操作簡單實用，能夠反映被考核人的工作範圍、工作能力和工作業績。但是營銷副總設計的表格沒有得到銷售人員的支持和認可，不科學，傷害了銷售人員的積極性。這種考核方式的失敗是註定的。
只註重定量指標，忽視定性指標。
案例:B公司是壹家經營酒類的貿易公司，其酒類產品主要銷往酒店、餐廳、酒吧等場所。這種營銷網絡有幾個讓供應商頭疼的問題，產品的進場費、開瓶費，以及產品漲價率高、回款周期長的特點，導致休眠賬戶滯留現象時有發生。於是，公司主管營銷的副總李和人力資源部、財務部壹起制定了銷售人員的績效考核制度，但這個所謂的績效考核制度，不過是幾個關鍵的財務指標:銷量、退貨金額、休眠賬戶停留時間等等。此外，采用月度考核方式。如果沒有完成任務，直接從工資中扣除，銷售人員個人負責留在休眠賬戶。如果連續三個月沒有達到或超額完成目標，銷售人員就必須“離職”。實施後，確實讓業務員很謹慎，怕自己“吃虧”。結果更意想不到的事情發生了，銷售網點的發展大打折扣。更糟糕的是，壹個銷售人員負責的酒店壹夜之間倒閉了，他還欠公司兩萬元貨款。業務員負擔不起，只好“潛逃”，從公司拿走了壹些未結算的財務票據。b企業怕虧損，結果虧損更大，都是績效考核造成的？
診斷:從這個案例來看，企業B的績效考核存在幾個嚴重問題:第壹，企業只註重定量指標，不註重定性指標，這是壹個嚴重的錯誤。績效考核的內容應該包括工作態度、工作能力和工作業績，這三個方面根據不同行業、不同性質的企業各有側重。但至少要看到，工作態度、工作能力、工作業績除了可量化的指標外，還必須包含其他不可測量的考核要素，絕對不是僅僅依靠指標來解決問題。因此，B企業的做法有很大的局限性:只註重維護企業利益，忽略了對員工激勵和發展的考慮；二、績效考核是促進績效發展和做出人事決策(如留用、晉升、獎金等)的依據。)根據考核結果。所以這種情況下通過季度考核來決定銷售人員的去留是極不合理的。但這並不反對季度評估。作為員工，至少應該是半年或壹年壹次的考核(員工過了適用期後)，但要以全面考核為基礎，否則容易白白“殺”好人，會讓剩下的銷售人員如履薄冰，難以與企業融合，形成壹致的組織目標和願景；第三，績效考核的前提是目標明確、責任明確、方法明確，但光透明還不夠，還要合理科學。比如本案中，銷售人員對入住休眠賬戶負全責是不合理的，因為員工代表企業開展對外業務，入住休眠賬戶是企業之間的債權債務關系。當然，對銷售人員違反職業道德、不按規章制度履行職責的行為進行處罰和規範是可以接受的，但也要註意把握壹個不能超過月薪30%的額度。
以人力資源部為“考官”
案例:C公司是壹家集碳酸、果汁、飲料生產銷售為壹體的中型企業。公司的王老板最近很煩躁。原來公司銷售部、市場部、人力資源部的經理因為營銷人員的績效考核問題鬧得不可開交，還在部門經理例會上吵了起來，影響非常惡劣。事情的起因是這樣的。原來是銷售部所屬的壹個送貨業務員，由於早上人多，送貨遲到，導致商場缺貨，於是商場撥打了投訴電話。結果人力資源部經理知道了這件事，堅持要嚴懲送貨員，而銷售部經理認為這是客觀原因造成的，不應該處罰送貨員。在C公司，這種事情發生過很多次。按照公司的考核標準，會影響整個銷售部門的業績，銷售經理自然不服氣。由於銷售部和市場部是營銷系統的兩大部門，兩個經理關系很好，市場部也對人力資源部制定的所謂績效考核模式不滿。於是，他們“聯手”抵制人力資源部。更有甚者，銷售部和市場部的經理還找到老板王，揚言如果人力資源部經理不“走人”，他們就走人。面對這些曾經和自己壹起在商場“玩命”的兄弟，王老板不知所措。人力資源部提倡績效考核，自然不能打消他的積極性:但銷售經理說的也有道理，市場不應該亂。如果這種“內耗”持續下去，企業該怎麽辦？王老板百思不得其解，陷入了極度的困惑。
診斷:通過案例可以發現幾個主要問題:壹是績效考核的主要問題，即應該由部門負責人考核還是人力資源部門考核。很多企業把人力資源部門作為績效考核的主體，這是壹個很大的錯誤。人力資源部的主要職責是績效考核體系的開發、培訓、監督和管理，考核由部門經理、人力資源經理和同事共同進行，但這個部門的經理是主要的，因為他最了解工作性質、目標、員工行為、組織目標等因素。
所以，在這種情況下，人力資源部門的經理有“越位”的嫌疑，他的位置是不正確的；第二，這個企業有壹個不好的傾向，就是績效考核正在成為企業政治的工具。任何企業都有壹定的“內耗”，或者說企業政治，但處於壹種沒有利益沖突的平衡狀態。這種平衡非常脆弱，很容易被打破。比如這種情況，當涉及到銷售部門的利益時，營銷部門也火上澆油，就是壹個典型的例子。同時，將績效考核作為公司政治工具的另壹種可能是，領導在考核下屬時，借機“拖慢”員工甚至“踢出”員工隊伍。這種情況屢見不鮮，所以績效考核的副作用絕對不能忽視，績效考核體系必須科學嚴謹；第三，不要因為嚴格的績效考核而忽略了企業文化。績效考核和企業文化建設有壹個共同點，就是價值體系。績效考核是保證價值的完成，而企業文化是價值的體現。從某種意義上說，企業文化是手段，而績效考核是目的。兩者是相輔相成的，是服務於企業管理的兩個基本點。在這種情況下，企業只有小團隊(部門)文化，而缺乏大團隊(全企業)文化，這對企業的發展是有害的，因此需要構建科學客觀的績效考核文化。
重視個人考核，忽視團隊考核。
案例:D企業是新成立的OTC(非處方藥)生產銷售企業，產品銷往全國各地。為了便於市場管理，公司將全國市場分為東北、華北、西北、西南、華中幾個區域，每個區域都有壹個區域經理。同時，公司根據不同區域市場的特點和潛力，制定了不同區域的營銷目標，目標考核期為壹年，並與區域經理簽訂了目標責任書。但企業認為任務和責任已經落實，所以沒有和銷售經理簽訂目標責任書。由於目標完成後的激勵，各大區經理都非常努力，想盡辦法快速搭建營銷網絡，提高銷量。D公司在完成產品市場和產品分銷的戰略布局後，決定采用廣告終端的方式，改變只有推力的市場局面。但是根據公司的能力，廣告推廣的費用是相當有限的。如果拿到央視，大家可能都會受益，但這有限的廣告費用可謂杯水車薪。但這些區域的管理者紛紛向總部提出廣告和推廣支持。有限的廣告費用如何分配？無奈之下，D公司來了個“大鍋飯”，把廣告平均分配到各個地區。盡管如此，壹些區域經理仍然不滿意，因為這些區域的銷售情況相對更好。這些區域經理認為他們的區域市場企業應該專註於投資，所以他們對公司不滿。同時，這些區域經理還揚言，如果沒有達到業績指標，就不承擔相應的責任，甚至消極對抗公司總部的管理層。這讓銷售經理和營銷副總裁很無奈。沒有更好的解決辦法，也不知道怎麽辦。
診斷:在這種情況下，企業D犯了壹個明顯的錯誤，即只重視個人績效考核，忽視團隊考核。這從企業沒有和總公司銷售部門簽訂合同就可以看出來。只重視區域經理的考核而忽略了銷售部門的營銷團隊，以至於團隊的負責人，銷售經理，都是脫節的。這樣壹來，營銷副總裁和銷售經理在做決策時可能是“好人”，但卻無法實事求是地開展工作，調動企業和社會資源。在這種情況下，在廣告推廣費用方面，企業D應該著眼於具有快速增長潛力的區域市場，這樣不僅有利於快速回收資金，也有利於快速啟動生產，犯了“平均主義”的絕對錯誤。科學的績效考核，在層層分解績效指標的情況下，要層層簽訂績效合同，這對於個人和團隊來說也是壹個緊密的鏈條。
對於績效考核的發展，沒有科學的考核體系，不如不進行績效考核，這絕對不是壹個過分的結論。對於銷售人員的績效考核，更要慎重。否則，銷售人員壹旦積極性低下，就容易“出亂子”:揮霍貨款或攜款潛逃，與商家談判時不按談判條件維護企業，被動發展網絡，利用工作時間在外兼職...這些都是非常現實的，發生在我們身邊的事情，無論是企業主，企業營銷經理，還是人力資源部門都應該高度重視，否則，