壹、什麽是資源整合
1.在戰略思維層面，資源整合是系統論的思維方式。通過組織協調，將企業內部相關但分離的職能整合成壹個客戶服務體系，1+1的效果大於2。
2.在戰術選擇層面，資源整合是最優配置的決策。它是根據企業的發展戰略和市場需求對相關資源進行重新配置，以突出企業的核心競爭力，尋求資源配置和客戶需求的最佳結合。目的是通過組織制度安排和管理運作協調，增強企業競爭優勢，提高客戶服務水平。
UPS最近對供應鏈管理服務資源的整合就是很好的說明。2002年6月5438+10月UPS綜合物流集團公司、貨運服務公司(含飛馳貨代)、財務公司、咨詢公司、郵件管理公司等向客戶提供供應鏈管理服務，新成立的UPS供應鏈解決方案。目的是整合所有與供應鏈管理相關的UPS服務資源，讓客戶輕松獲得專業知識支持，即為客戶提供“壹站式”供應鏈管理服務。該部門擁有由工程師、物流管理專家、技術整合專家、多式聯運專家和投資分析師組成的團隊，為客戶的全球供應鏈管理設計解決方案，然後提交給各個專業公司實施。這個部門的市場定位是全球運營的大公司。主要為高科技、通訊、保健品、汽車、零售和消費品。2001年，參與整合的物流集團公司、貨運服務公司、投資公司、郵件管理公司營業總收入達到24億美元。
UPS之所以重新整合供應鏈管理服務資源，是因為UPS在2002年初已經決定轉向“壹個完整的供應鏈管理服務公司”。
可見，目前在物流服務市場上廣受推崇的所謂“壹站式”經營模式，實際上既是物流企業追求的優化資源配置的目標，也是優化資源配置的過程。從1995進入物流服務領域到成立供應鏈管理解決方案事業部，UPS用了7年時間。企業的資源整合是壹個以顧客需求為導向的演進過程。
第二，物流的關鍵是資源整合
(壹)管理是物流的永恒主題。
雖然物流的定義是隨著企業生產管理和營銷組織的變化而不斷豐富和擴展的，但管理作為物流系統的運作過程和最終輸出，從來沒有改變過。物流始終是壹個“計劃、執行和控制的過程”。這是由物流管理運作的特點決定的。
1.物流管理是壹項跨國活動。在企業內部，銷售部門和財務部門在庫存水平控制上的部門目標是有沖突的，營銷部門在倉庫選址和庫存分配上的要求和企業儲運部門的管理目標也會有沖突；中間過程。如果不能借助企業組織制度的安排進行協調和調整，很可能在各部門追求自己部門目標的同時，損害整個企業的利益。這是20世紀80年代以來發達國家企業紛紛設立綜合物流管理部門的主要原因。
在企業外部，供應商的供貨模式或物流企業的服務必須與制造商的生產組織模式相切並協調。如準時制模式、供應商管理庫存模式、供應鏈管理模式和精益生產模式。如果客戶產品的營銷模式從分銷轉變為直銷，物流企業的功能可能包括提供更快的多批次和小批量交付組織，更多的售前裝配(或分銷和包裝)和售後安裝(或維修和技術咨詢)支持，更多的物流單據管理，以及逆向物流管理等增值服務。如果客戶企業同時使用多個第三方物流企業(3PL)的服務，3PL之間的協同運作就顯得尤為重要。當客戶的市場邊界已經擴展到全球範圍時，物流企業的管理服務必須國際化。
2.物流管理就是降低物流總成本。比如運輸成本和庫存成本的平衡；采購批量和庫存成本之間的權衡；減少承運人數量和分散貨運風險之間的權衡；實施集中庫存管理，平衡運費和缺貨成本；增值服務成本與客戶服務水平的平衡；物流自營和物流外包的權衡，以及維護企業在物流運作中的控制權；信息享受與保持企業核心競爭力之間的平衡等。客戶服務水平確定後，物流企業的管理運作將圍繞如何降低客戶的總物流成本展開。
經常在某個物流服務環節經營的物流企業，如簡單的運輸、倉儲、貨代等，抱怨經營利潤率太低。除了激烈的市場競爭，妳是否考慮過自己在降低客戶物流總成本方面的作用？物流管理是整體規劃和協調，而不是局部操作。
(二)物流管理是優化資源配置的過程。
貫穿物流管理的操作流程，從產品包裝到托盤堆碼再到裝箱技巧；從單點倉庫的選址和倉庫內空間的分配到倉庫網絡的設計和庫存的分配；從運輸工具的配載，到承運人的管理，到多式聯運的組織，到貨運航線的安排；從物流技術和設備的應用到物流IT系統的推出；從具體物流運作環節的安排，到整體物流管理方案的設計，都包含了以成本效益為中心的技術經濟分析。
事實上，對壹系列不同的物流運作成本進行技術經濟分析，尋求總成本最低的物流方案，已經成為物流企業日常管理活動的壹項重要內容——服務報價。報價來自物流管理解決方案。在客戶眼中，能否盡快報價是反映物流企業資源整合能力最直接的指標。
為了尋求客戶物流總成本最低，需要對跨境物流運作進行統籌安排。不同的客服需求會對資源整合提出不同的要求。例如，貨物的緊急裝運可能需要選擇空運服務資源。客戶的全球營銷可能需要選擇整合其他國家的倉庫網絡資源。客戶物流系統的轉型可能需要選擇咨詢服務資源。客戶對物流流程可見性的需求必然要求IT系統資源的選擇，等等。因此，物流管理的過程實際上就是優化資源配置的過程。
顯然，物流管理的範圍越廣，覆蓋的環節越多，統壹管理和統籌規劃的可能性就越大，降低物流總成本的操作空間就越大。但同時也對物流企業所具備的知識和技能提出了更高的要求。因此，應該在企業內部設立壹個整體的物流管理部門，在企業外部使用具有物流管理咨詢能力的3PL，甚至專業的物流管理咨詢公司和IT系統開發人員都應該參與進來。
(三)物流企業的未來發展方向——供應鏈管理服務。
可以預見，隨著經濟全球化、產業鏈的延伸和信息技術的成熟，特別是戰略聯盟和供應鏈管理競爭概念的普及，越來越多的物流企業將把未來發展戰略目標定位於供應鏈管理服務。因為即使是比物流管理系統更大的供應鏈管理系統的運作，也只是在更高的層面和更大的範圍內的協同管理和資源整合。
美國物流管理協會(CLM)於2002年6月5438+10月提出的供應鏈管理的推薦定義是:“供應鏈管理是壹個以提高單個企業和整個供應鏈的長期績效為目標，對傳統業務活動進行整體戰略協調，對特定公司內部跨職能邊界的運作和供應鏈成員之間跨公司邊界的運作進行戰術控制的過程”。顯然，“戰略協調”和“戰術控制”的過程都是優化資源配置的過程。
(4)運輸企業和倉儲企業不是物流企業。
長期以來，對於單純的運輸倉儲企業是否是物流企業壹直存在不同的看法。
必須指出的是，我們說單純的運輸企業和倉儲企業不是物流企業，正是嚴格意義上的“跨界經營活動”和“降低物流總成本”。因為他們缺乏客戶物流運作全過程的整體視野，無法以降低總成本為目標來設計和管理客戶企業的物流運作。也就是說，他們不具備物流管理和運營這兩個基本特征。
實際上，簡單的運輸或倉儲只是物流管理過程中的壹項具體職能活動，只是物流總成本的壹部分，是物流管理的對象。所以，運輸企業和倉儲企業是物流企業要整合的資源。這也是為什麽3PL往往不直接從事運輸和倉儲業務，而是以合同外包的形式整合社會資源。也是很多國外制造企業同時擁有物流管理和運輸部門的原因，也是很多運輸企業或者快遞企業不得不轉型成為物流服務商的原因。
但由於我國物流服務市場剛剛萌芽，運輸和倉儲是物流管理最基本的職能和活動，暫時將運輸和倉儲企業視為物流企業，有助於這些企業在原有基礎上擴大服務範圍，升級為真正的物流服務企業，也有助於我國物流服務市場的早日形成。
(五)物流企業資源整合的要點。
雖然兼並重組、合資合作、協議聯盟、租賃托管、建立信息共享或交易平臺都是物流企業資源整合的手段，但資源整合的目的無非是增強客戶服務能力，提高客戶服務水平，獲得更好的投資回報。因此，盡管不同的物流企業在實際運作中采用不同的資源整合方式和手段，但仍有壹些領域需要納入物流企業的視野。它們是客戶資源整合、能力資源整合和信息資源整合。
第三，客戶資源整合
服務----物流企業的產品。
毫無疑問，物流企業的產品就是服務。具體來說，就是管理服務。包括如承運商管理、貨運組織調度、配送中心管理、物料退貨管理；配送中心設計、信息流管理和物流系統規劃與設計。用通俗的話說，物流企業提供物流管理解決方案。
眾所周知，服務產品的生產和消費都是在供需雙方的互動過程中完成的。因此，物流企業的資源整合離不開客戶的直接參與。事實上，壹方面，3PL應與客戶壹起制定物流管理解決方案，並確定相應的績效評價指標；另壹方面，客戶在外包物流管理後往往會保留原有的物流管理團隊，並在方案實施過程中與3PL建立互動協調機制。
(二)客戶——物流企業的重要資產。
壹般來說，客戶資源整合主要是指根據客戶價值提供差異化的產品和服務，努力與客戶建立長期合作的戰略夥伴關系。所以，首先是對客戶價值的識別和判斷。
那麽，什麽是客戶價值呢？這裏有壹個評價標準的問題。如果把客戶價值的評價標準定位在能給物流企業帶來的利潤上，然後把客戶分為所謂的“高端客戶”和“低端客戶”，這個概念就太“功利”了。這也不符合客戶關系管理的理念——尋求與客戶建立長期合作的戰略聯盟，培養客戶忠誠度，實現雙贏。
事實上，物流企業用什麽標準來評估客戶價值，取決於其對客戶的基本看法。壹般來說，企業對客戶有兩種基本看法:壹種是把客戶當作競爭對手；第二，被視為企業的重要資產。
1.作為競爭對手，物流企業與其客戶之間是純粹的關系。比如現實中，除了道路運輸收費的環境原因外，運輸企業普遍采用嚴重超載的經營方式，這與貨主企業為了降低自身經營成本而盲目降低運價有很大關系。這必然導致服務水平的降低和對環境安全的破壞。
在“價格博弈”是客戶與物流企業唯壹交互界面的情況下，物流企業不需要也不可能考慮為客戶規劃設計整體或延伸的物流管理解決方案，更不會考慮與同行建立戰略合作夥伴關系。由於客戶只是將物流作業外包作為降低運輸或倉儲成本的壹種措施，而不是作為提升自身競爭優勢的戰略手段，物流企業無法參與客戶物流成本節約的全過程。這在很大程度上制約了傳統儲運企業向現代物流企業的轉型，也制約了我國物流服務市場的發展。當然，對於那些由於現行體制而在物流服務資源上具有壹定壟斷“優勢”的物流企業來說，要求他們主動為客戶設計和提供物流解決方案是不現實的。
2.物流企業作為重要的資產，必須善待客戶，創造和維護良好的客戶關系，延長自己的“服務壽命”，通過自身的物流服務增強市場競爭力，提高經營業績。因此，物流企業的顧客價值是指顧客要求的物流服務對其本身的價值。這壹價值往往可以通過物流服務對客戶市場競爭戰略的重要性來衡量。
從長遠來看，物流企業的使命不僅是客戶當前價值的最大化，更是客戶生命周期價值的最大化。因此，物流企業實施客戶關系管理、培養客戶忠誠度是壹項長期投資行為，必須以企業的長期發展戰略為指導。
當然要有投資回報(R0I)。但這種回報是基於雙方長期合作業績的預期。就像物流企業在幫助客戶降低物流總成本的過程中獲得自己的利潤份額壹樣，物流企業也在客戶價值最大化的過程中實現自己的價值，收取回報。所以就發達國家3PL的服務合同期限來說，壹般是5-7年。日本物流企業正帶著客戶走向全球。所謂戰略聯盟，本質上是長期合作。物流企業對客戶關系的基本定位將決定客戶資源整合的基本思路和方式。
(三)老客戶——物流企業客戶資源整合的重點。
客戶資源整合，歸根結底是為了贏得客戶，擴大市場份額。然而，物流企業的“客戶投資”不同於我們通常所知的固定資產投資和R&D投資。“客戶資產”是非累積性的，或不可儲存的。壹旦物流企業的服務不再滿足客戶的需求，客戶就會“用腳投票”，之前的“客戶投資”很可能會消失。要把流失的客戶找回來，“投資”必須重新開始。
所以物流企業的客戶資源整合在操作層面是兩件事:壹是留住老客戶；二是開發新客戶。因為開發新客戶的成本往往是留住老客戶的5倍，所以客戶資源整合的重點應該是老客戶。而且老客戶的示範效應可以促進新客戶的發展。有專家認為，如果壹個企業的年客戶流失率達到20%，就要找出自身的原因。
那麽，如何留住老客戶呢？最根本的是要掌握客戶服務的理念。物流企業應該經常問自己這樣的問題:
-客戶是否對現有的物流服務不滿意？
-有沒有客戶提出的物流服務要求，現在企業做不到？
-現有服務能力與客戶要求的差距有多大，原因是什麽？
-客戶是否調整了發展戰略？
-客戶是否希望調整營銷渠道的結構？
客戶的產品種類增加了還是減少了？
-客戶是否開拓了新市場？
妳了解客戶的生產組織和營銷管理方法嗎？
妳對客戶的物流服務需求有透徹的了解嗎？
-您是否充分了解客戶產品的物流運作特點？
-您是否充分了解客戶所在行業的競爭情況？
-妳了解妳的客戶和他們的供應商嗎？
-您是否充分了解物流服務的法律環境？
-自己和競爭對手的差距在哪裏？
-去年的客戶有多少今年還在註冊？
-該企業是否有物流服務創新計劃？等壹下。
當然，這樣的問答應該是制度化的(所謂的內部經營管理審計)和個性化的，即隨時跟蹤大客戶和特定市場的發展情況。
必須指出的是，雖然帕累托20/80法則同樣適用於物流企業，但這並不意味著關註高價值客戶就意味著所有的優勢資源都要集中在那些能產生企業80%利潤的客戶身上，或者只為那20%的客戶服務。事實上，無論是“高端客戶”還是“低端客戶”，在市場細分的情況下，物流企業仍然會面臨其客戶結構的帕累托定律。因為20/80是物流企業經營的結果，是“有趣的現象”，而不是經營準則和市場定位的依據。否則，本末倒置。
因此，正確的做法應該是根據物流管理和運營的技術經濟特點，結合物流企業的服務能力，對物流服務市場進行細分，然後在特定的服務領域將市場細分為高價值產品物流和低價值產品物流，或者確定普通物流服務和特殊物流服務的分類。我們應該根據客戶需求，在統壹配置資源的基礎上，為不同的客戶提供不同的物流服務解決方案。當然，物流企業的專業化管理是不言而喻的。
(四)全方位服務——整合客戶資源的最佳方式。
雖然建立客戶數據、分析客戶購買行為、頻繁拜訪客戶、對客戶實施分類管理、實施專家營銷、幫助客戶重組物流業務流程等都是整合客戶資源的有效方法，但全方位服務將是留住老客戶、開發新客戶的最佳方式，也是壹種極具拓展空間的服務創新理念。
例如，聯邦快遞最近推出了實時在線關稅和稅收評估系統，為從事國際貿易的商家和相關物流企業提供是否采用航空運輸的咨詢服務。客戶不僅可以查詢運費，還可以查詢42個國家的關稅、增值稅、貨物稅、最惠國待遇條款及相關政府收費，計算貨物的“落地價”。以便商家在將貨物交給承運人之前可以知道交易是否有利可圖。不僅方便商家，也方便運輸代理。
全球知名的航空貨運物流服務商Emery forwarding於2002年8月推出在線“繼續教育解決方案”，為外貿企業員工提供國際貿易培訓課程。目前提供的課程包括北美自由貿易區的規則和進出口程序。這其實是對客戶的長期投資。
UPS甚至在1998成立了專門的投資公司(UPS Capital Corp .)，為客戶提供配送金融服務。包括應收賬款和存貨融資、保險代理等。對於那些將物流業務外包給UPS物流集團的客戶，UPS投資公司甚至可以購買他們100%的庫存。它不僅加速了客戶的流動資金周轉，有助於改善其財務狀況，還為客戶節省了庫存持有成本和物流服務網絡的擁有和運營成本。可以說UPS對客戶的全方位服務是非常典型的。
坦率地說，現階段中國的物流企業在客戶資源整合方面還有很長的路要走。顯然，這不是物流企業單方面可以決定的事情。
第四，能力和資源整合
1.能力資源整合存在偏差。物流服務能力資源整合可以說是我們最熟悉的，但也可能是我們最容易出錯的地方。所謂物流服務能力資源，既包括物流服務所需的有形實物資源，如必要的倉儲設施、運輸設備等；還包括物流服務所需的無形技能資源，如貨運組織、庫存控制能力等；還包括物流服務的知識資源，如具有豐富的物流管理知識和對具體產品物流運作的透徹了解，以及有效的物流管理團隊。
然而，目前物流企業能力資源整合中的偏差在於，過於註重有形實體能力資源的構建(而非重構)，而忽視了無形組織管理能力資源的整合。最典型的就是在沒有充分的經濟技術環境基礎，甚至不了解物流管理的科學意義的情況下，建設所謂的“物流園區”或“物流基地”或“物流樞紐”。根據國家統計局2002年上半年的分析報告，2001年我國所謂的物流中心空置率高達60%，必然導致新壹輪的重復建設和資源浪費。它將花費金錢直到它被改正。
因為我們的企業在物流服務理念、客戶需求分析、組織管理模式、橫向合作聯盟等方面還不能下大力氣。，很可能在曠日持久的概念爭論和盲目的物流基礎設施建設中錯失發展物流服務市場的良機。
2.服務創新是整合能力資源的有效途徑。目前，根據物流市場發展的實際情況，發達國家物流企業整合能力和資源的方式主要表現為通過推出新的服務產品和建立廣泛的戰略聯盟來建立和完善物流服務網絡。
例如，聯邦快遞與柯達合作，於2002年3月在北京的9家快速發展的商店推出了“自助服務櫃臺”。櫃臺裏有聯邦快遞空運單、商業發票和包裝，客戶可以自助郵寄快遞單據。聯邦快遞與柯達合作主要是整合柯達的服務網絡資源。截至2001年底，柯達在中國擁有7000家洗護店。事實上，柯達在過去的18個月裏，壹直在研究如何更好地優化這7000個網點的資源配置，讓消費者在柯達洗護店享受到其他服務——增值服務。
2001美國著名零擔貨運公司Roadway與美國聯合航空公司、美國航空公司、Uti全球貨運代理公司、Unisys公司、G-Log公司共同組成物流聯盟服務系統公司Integres。RoadN8y航空運輸公司是新成立的貨運服務“虛擬集成商”。公路航空運輸公司主要負責貨物集疏運，利用其全國貨運服務網絡為航空公司提供地面運輸服務支持。該系統將建立壹個互聯網門戶，為客戶提供實時信息，並為客戶提供與運輸服務提供商和合同執行者的聯系。該系統軟件還將為托運人提供“航空運輸過程的所有細節”和在線服務。這其實就是道路運輸公司與航空公司、貨代公司的服務網絡整合。對於每壹個合作夥伴來說，都拓展了自己的物流服務能力，延伸了各自的服務網絡。
2002年8月，UPS在中國和巴西推出了名為“UPS Direct Trade”的綜合物流解決方案，包括運輸服務。這種新型的物流服務是UPS推出的運輸和物流服務中最大的綜合服務項目，旨在進壹步促進全球貿易的發展，簡化國際貿易手續。新的物流服務項目將由UPS貨運服務公司實施，該公司將通過減少陸路停留環節和海運時間來加快海運過程。這種合同服務更適合大型服裝、體育用品和電子產品制造商，以及其他使用海運作為經濟運輸方式並希望將產品直接發送給客戶的制造商。使用這種服務的客戶價值體現在兩個方面:壹是直接的客戶價值，可以節省壹批配送或分撥中心，發貨人基本可以不需要倉庫，因為物流過程中下移的次數降到了最低，減少了貨損，加快了發貨速度。目前使用該服務的客戶普遍反映送貨時間節省了2-20天。二是間接客戶價值，包括加快庫存周轉，加快企業現金流和應收賬款周轉，降低庫存維護成本。統壹單據還有助於降低物流運營管理的行政費用。這項服務的操作流程如下:客戶將貨物送到UPS的貨運服務中心，寄給美國客戶的小包裹貼上標簽並裝箱；然後，這些集裝箱被送到港口裝貨，艙位已經由具有NVOCC資質的UPS船務服務公司提前預定；貨物到達目的港前，UPS已完成清關手續；貨物到達香港後，將通過UPS的地面和空中運輸網絡迅速送到收貨人手中。此時，店主和顧客都可以在線查看貨物狀態；UPS跟蹤和監控整個貨運過程。這項新服務的推出，實際上是UPS對海事服務資源的整合，使UPS進入了海事服務領域。
將能力資源與物流服務創新進行整合，將有效避免單純為了“做大”而整合，以及整合後明顯的分離。所謂1+2大於2的部分來自物流服務創新。
動詞 （verb的縮寫）信息資源整合
信息資源整合對物流企業資源整合的重要性怎麽強調都不為過。事實上，IT系統本身就是整合客戶資源和能力資源的有效技術手段。具體來說，信息資源整合包括以下主要內容:
1.建立信息共享機制。眾所周知，整個物流運作的可視化是通過信息共享來實現的，整個物流服務的可控性是通過可視化來實現的，物流系統的柔性是通過可控性來實現的，物流系統的產出的壹致性是通過適應性來實現的，達到產品的可用性，從而讓客戶滿意。這是信息資源整合的基本邏輯。
可以說，隨著信息技術的發展及其在物流服務領域的廣泛應用，許多傳統物流企業對配置IT系統的理解程度很高，但往往忽略了信息資源整合的另壹個重要內容，即信息共享機制的建立。
如果物流企業與客戶之間，或者供應鏈成員企業之間不能建立相互信任、相互依存、長期合作、共同發展的戰略聯盟夥伴關系，那麽任何先進的IT系統都無法保證無縫的跨境物流管理。因此，信息資源整合的關鍵是建立跨企業邊界的信息共享機制。歸根結底，物流企業的信息資源整合不是壹個技術問題，而是壹個管理問題。
2.決策機制的改變。信息的享有意味著管理決策權的下放。這與IT系統整合物流管理信息的路徑正好相反。從物流運作的整體來看，物流管理決策必須由所有相關方做出；從物流企業和客戶的個體角度來看，物流管理的決策必須得到不同層次的授權。這是由客戶物流服務需求的多元化、個性化特點決定的。因此，以滿足客戶需求為價值導向的物流管理要求決策權限的分散化和高級化以及物流企業組織結構的扁平化。所謂企業管理的組織架構扁平化，其實並不是簡單的取消中層管理，而是讓企業的決策層更貼近市場和客戶，讓市場壹線的營銷人員擁有充分的決策授權。
在信息整合的同時要求下放決策權限，這是有效管理的辯證法。IT系統為整體協調提供技術手段。
3.物流服務知識管理。知識就是力量。物流運營如果沒有相應的管理知識支持，是無法滿足客戶服務需求的。發達國家的物流企業主能夠在世界上復制他們的基本物流管理模式，因為他們擁有強大的物流管理知識。沒有知識管理，企業在物流服務過程中獲得的有價值的信息和經驗就不能轉化為能夠支撐企業可持續發展的資源。