推薦閱讀下面這篇文章，對員工激勵有詳細具體的講解——淺談人性化管理在企業員工管理中的應用摘要:很多人認為管理員工就是嚴格管理:也就是高壓政策，重在罰款。雖然有壹定效果，但是員工被動多於主動，積極性不高，管理實施效果不好。所以X理論雖然有優點，但也有缺點。其他關於人性的理論，在實際應用過程中也有壹定的有益之處，但也存在壹些不足。不夠全面。中國人更註重感性。根據中國人的特點，根據員工的需求，運用各種人性理論，結合運用人性分析的理性經濟人、社會人、自我實現人、復雜人，充分理解和關愛員工，在理性工作中揉合感性思維，在員工管理中平衡感性與理性的應用，可以事半功倍。闡述了人性化管理與嚴格管理的優勢結合，細分員工需求，讓員工在感恩、目標明確、有成就感的情況下愉快地工作。關鍵詞:感性理性平衡目錄1。x理論應用及其不足之處———————————————————其他關於人性應用的理論及其不足之處——————————————————————————————————————————23。員工實際需求分析。—————————————————————————————————————————淺談人性化管理在企業員工管理中的應用壹、X理論的應用及其不足著名的霍桑實驗①的另壹個啟示是，不同的環境可以提高勞動效率。其本質是通過環境的改變來改變員工的心情和感受。因此，如何改變員工的感受和心情是提高工作效率的主要途徑。在唐人神公司工作時，我們推崇泰勒的科學管理理論，贊同薛恩的人性分析X理論，即:(1)人天生懶惰，所以壹定是受外界刺激而產生動力。人的自然目標與組織目標是背道而馳的，因此必須受到外力的控制，以保證自己為組織目標而努力。因為人有非理性的感情，基本上是無法自律和自控的。(4)但是，人大致可以分為兩類，壹類是符合上述假設的，壹類是自律自控力強，較少受自己感情支配的。管理其他所有人的責任必須委托給後者。——把人當理性經濟人看待。按照泰勒的說法，它被當作“笨牛”。基於這壹理論，我們還制定了各工序的標準、工作質量的要求、各崗位的勞動定額、標準工資定額、獎懲制度和激勵措施，在車間實行以班組為核算單位的計件工資制。下表1是唐人神生產部在1999介紹的部分崗位的計件定額及其與計時的對比。表1:唐人神生產部工作計件定額65438+7月份原小時日工資。 0999(元)原人均日產量計件工資定額(元/)計件工資人均日工資增加率%勞動效率增加率% 1切邊19 200Kg 0.092/Kg 230Kg 21 1% 15% 2絞肉17 4.5噸3.78/噸5.65438 2.烘焙是按時間計算的，但由於產量的增加，工作效率提高了。①霍桑實驗:美國科學家在霍桑(地名)的壹個工廠裏研究不同工作環境的影響，看對產量的影響，研究對人的影響。在員工管理方面。我們的系統建立了獎懲制度，並相信使用“紅爐原則”來執行它。在員工管理上采取“高壓”和“嚴”的措施，以懲罰為主。在公司初建之初，車間初具規模之時，上述措施取得了立竿見影的效果:A產量大幅提高；(比如1999的7月份，日產量比6月份從20噸/天增加到24噸/天)。b員工的工作效率也得到了提高(見表，提高了18.14%)。c由於員工加薪(增加13.4%)，員工積極性相應提高，管理更容易加強，管理標準化實施進展順利。D車間的違紀行為(如吸煙、嚼檳榔)很快得到遏制。.....但壹段時間後，副作用逐漸顯現出來:(1)由於最初定額不準確，采用新技術、新設備、新方法，往往需要調整定額。但在配額調整時，漲幅引起了員工的普遍不滿，甚至罷工(兩次)；如果降低，員工工資增長過快甚至翻倍，產品人工成本大增，但勞動效率降低。⑵產品質量下降，員工質量責任心低。因為員工追求速度，忽視產品質量，使得產品質量下降。雖然在獎懲、質檢員方面加強了控制，但是質量成本增加了，效果不大。⑶員工積極性降低，員工隊伍不穩定。因為激勵沒有體現出長期效果，對新老員工壹視同仁，影響了老員工的積極性，進而影響了員工的穩定性。同時，大量員工在生產淡季流失，增加了培訓成本和質量故障成本，安全事故也隨之增加，員工整體素質沒有得到明顯提升。(4)車間氣氛沈悶，員工之間有矛盾，公司整體形象差。5.最重要的是員工缺乏主動性，只能被動接受任務，解決問題靠主管。他們完全是“打工仔”。而主管實際經驗或現場了解不足，對問題的判斷和解決會出現偏差，導致同樣的問題壹再出現。.....我們試圖采取壹些措施來解決上述問題，但收效甚微。最後發現，基於X理論的管理體系必然會使壹些措施只是短期行為或執行不力。第二，其他關於人性的理論的應用和不足呢？我們需要壹個新的理論來補充它。⑴社會人性理論:社會需要是人的行為的基本激勵因素，而人際關系是形成人的認同感的基本因素；從工業革命延續下來的機械化，導致了工作中許多內在意義的提升，現在必須從工作中的社會關系中恢復；與管理部門的獎勵和控制反應相比，員工會更容易對同級同事組成的群體的社會因素作出反應；員工能在多大程度上回應管理部門，取決於主管對下屬的歸屬感、接納感和認同感的需求能在多大程度上得到滿足。(1)紅爐原則——制度就像壹個燒紅的爐子:誰違反它，誰就會受傷(受罰)；冒犯越深，傷害越深(處罰尺度)；離爐子越近越熱(警示作用)。應用:下班後不要刻意保持管理者的身份，適當與員工溝通；適當授權生產主管、班組長和生產骨幹，分級管理。缺點:工作變成了“拉關系”；主管、班組長、生產骨幹與員工不保持壹定距離，過於親近導致拒絕工作安排、拉幫結派、巴結上級的現象；領導失去部分形象和權威(刺猬原則①——保持適當的心理距離)②人性自我實現理論(Y理論):工作中消耗體力和腦力是很自然的，普通人並不是天生討厭勞動；人在實現承諾的工作目標和任務時，會進行自我管理和自我控制，外力和懲罰不是唯壹手段；承諾目標的實現取決於獎勵的大小(動機)；在適當的條件下，壹般人會接受壹份責任重大的工作；解決問題時，大多數人都有運用智慧的能力；壹般人的潛在智力沒有得到充分發揮。應用:明確責任制，給權讓利；組織員工進入質量工作小組；舉辦員工“諸葛亮俱樂部②”解決問題；給員工壹個發展思路的平臺和獨立完成工作的機會(比如安排值班，當壹天主管，充當班長等。).不足:部分員工對工作的需求不同，認為沒有向上的機會，缺乏動力；過於依賴員工，反而會讓員工出現經驗不足、能力缺陷等問題。⑶復雜人理論:每個人的需求是多樣的，會隨著生活環境和個人發展而變化；每個人在同壹時期的需要和動機是各種各樣復雜的動機模式相互結合，而不是單壹的動機；人們在組織中會有新的需求和動機；每個人在不同的組織、部門、崗位，動機都不壹樣；個人滿意度來源於他自身的激勵結構和他與組織的關系；由於個人需求不同，不存在適合所有人、所有時代的普適性和管理方法。應用:根據員工的不同需求進行分類，將激勵體系做全面細化；管理制度因人而異，取決於主要工作人員，少數要服從多數；少數員工不滿，可以理解為正常；不斷修改激勵和獎勵措施；根據員工特點安排工作...缺點:少部分員工無法得到滿足，成為管理隱患。第三，對員工的實際需求進行分析。根據上面的應用，我覺得應該對員工的需求進行分析總結。根據觀察，我將員工分為以下幾類進行需求分析，並制定了具體的對應措施:1。新員工(試用期員工，壹般2-3個月)，需求和特點；想盡快熟悉車間的生產流程、規章制度；希望融入集體，站穩腳跟，留下來。可以毫無例外地提出工資要求。措施；1安排挑選積極熱情的老員工給他們帶帶指導，讓他們盡快熟悉工作。2.組織入職培訓，參加考試。考試成績將納入考核體系，作為決定去留和是否轉正的依據。2.年輕員工。特點和要求；容易接受新事物，生存下來後薪資要求略顯多余；工資可以和績效掛鉤，有成長和晉升的空間；情緒化。看工作氛圍。尤其是女生，工作可能不需要太多的穩定性，但是要開心，要愛玩。1刺猬原理:兩只刺猬是暖的。如果離得太遠，會太冷，但是離得太近，會刺傷對方，所以找壹個合適的距離，不刺傷對方，也能保暖。說明人與人之間要保持壹定的心理距離。2諸葛亮會:意思是‘三個臭皮匠頂個諸葛亮’。指許多人聚集在壹起發表自己的觀點，互相討論，總結，尋找解決問題的方法和措施；(1)組織各種集體活動，找到所有參與者，主要是年輕員工，如拔河，合唱比賽，勞動競賽，郊遊，卡拉ok或跳舞。(2)放下管理架子，和員工像朋友壹樣交流，不必壹本正經，增加親和力。(3)提供新的事物和信息。4容忍誠實的錯誤。3.普通員工(指30-50歲左右的員工)。特點和要求:工作要求穩定，不想輕易換工作單位；薪資要求能滿足生活，養家糊口；有工作參與熱情；我希望工資反映實際表現和價值。這類員工和B類構成了員工的主力。措施:①工資以實際數量和質量為基礎，計時為輔的計件工資制；(2)制定長期激勵政策，如服務壹定時間後加薪、員工晉升(員工分為壹、二、三、四級)、福利增加等；(3)適當授權和推進民主參與協商，如制定制度前召開骨幹會議，廣泛征求意見，成立質量控制小組，以指導為主要任務，員工參與；(4)采取適當措施如招聘壹定比例的雙職工，給予家庭各方面的支持；⑤不要輕易開火。4.老員工。特點和需求:有經驗；責任心強；生活壓力不大，多考慮養老；關心妳的後代；需要尊重。措施:①給予不同的關心和足夠的尊重，如征求建議和與他們溝通，以輕松而非命令式的語氣安排工作；②打消他們的顧慮，優先保障養老保險；退休後可以安排壹些工資較低的工作(如護理、保潔)。5.有壹定知識和技術的人。特點和要求:希望能充分發揮所學，得到尊重和提升，有潛力。新來的大學生也希望能學到壹些新的東西，新的知識，強烈的參與精神，強烈的話語權。措施:①要求從基層做起，樹立零心態，磨練意誌；②給予各種軟激勵和晉升機會，如培訓機會；獨立完成工作的機會；出國旅遊了解信息的機會③給優秀的人壹個晉升的機會(包括軟激勵，比如舉報表揚，貼照片等。)給他們激勵④讓他們的公司給他們信息。四、人性化管理及其應用實例從中國人的特點來看:中國人是感性的，往往會有超出理智的事情。在儒家思想的影響下，東方人的感性遠遠優於西方人，“士為知己者死”可以說是最好的寫照。日本松下的管理不僅以其嚴格規範的管理而聞名，還以其對員工的關懷和愛護而聞名。松下幸之助社長能記住員工的生日，生日送禮物，已經成為經典。香港企業管理的許多成功例子——家族式管理(2)也為我們提供了證據。企業管理中有壹個著名的法則:南風法則①。這條定律告訴我們:給人溫暖和關懷。但在中國武術中，人們講究剛柔並濟，在中國，人們講究與人談判時情緒化，這些都說明了這個規則對中國人的作用。(1)南風定律:北風和南風打賭誰能把人的衣服吹走。北風猛烈地吹著。寒風中，人們怕衣服太冷被吹走，就緊緊地抱著，越吹越裹得緊。南風徐徐吹來，暖風中，人感覺很溫暖，於是慢慢的，大家都解開了衣服的扣子。所以南風賭贏了。說明光靠高壓政策是不夠的，還要給人溫暖。②家族式管理:整個團隊和諧、團結、互相關愛，像壹個大家庭，全體員工團結在家長周圍，形成良好氛圍。當然，南風法則也有缺點。如果壹味縱容員工，沒有必要的限制，就會變成溺愛，可能會讓錯誤發展到不可收拾的地步。這樣會把紅爐原理和南風原理結合起來。於是，我在嘉華食品廠工作的時候，又設計了壹套工資考核辦法。附:嘉華食品廠員工工資考核辦法。嘉華食品廠員工內部績效考核辦法是實現公司目標，促進部門管理，調動部門各崗位員工積極性；現在對各崗位職責和操作要求的檢查考核制度進行調整改革，做到獎優罰劣，與公司績效考核相壹致，使員工考核與部門績效緊密掛鉤，讓大家齊心協力做好部門工作。1.考核依據:1.1.1.2 & lt；食品加工廠各崗位職責及操作流程>(見上)1.3任務完成情況；1.4公司各項管理制度(如獎懲細則)及食品加工廠內部管理制度；1.5品控部對本部門工作質量的評價。2.考核內容2.1工作質量:包括部門安排的工作完成情況；現場表現；處理發現問題的能力2.2團隊學習:對團隊的認可；團隊合作；個人對學習的熱情；2.3內部管理:對本崗位工作的規範管理2.4工作態度:熱情、服從工作安排；符合規章制度2.5(內部和外部)顧客:顧客的投訴和嚴重程度(內部和外部)；與客戶的溝通合作2.6分:突出貢獻和合理化建議3。評估表(見表2)。表2 2004年1月食品加工廠內部績效考核表:主要項目指標要求得分自評結果自評得分考核得分工作質量安排完成情況30現場工作業績20處理發現問題的能力10團隊學習團隊內合作10學習熱情高的個人5本崗位管理規範6543。8+00工作態度對工作安排的積極性和服從性有突出貢獻10遵守各項規章制度10(內部和外部)客戶投訴的數量和嚴重程度10與客戶的溝通與合作5加分(10)有效的合理化建議(10)合計:65438+。根據考核分數，評選出本月部門優秀員工(100-120分以上，約占10%)、合格員工(80-100分，約占70-90%)、試用期員工和不合格員工(80分以下，約占0-60%)。本季度連續或每半年被評為兩三次優秀員工的，在季度考評或半年度考評時予以晉升。每(半年度)年度，根據被評為優秀員工的次數或總分，推薦為公司優秀員工(半年度)。5.考核與薪酬相結合的方案采用員工定級制度與考核薪酬相結合的方式對員工進行考核。工資構成為:公司考核工資(20%)+部門考核工資(80%)+生活補貼及其他福利。5.1員工分類:員工級別根據服務年限、壹貫業績和崗位技術含量、強度確定；公司各級工資基數考核部門要問壹級員工與企業約定160 640 80；工作壹年以上；工作熟練，技術全面；工作表現優秀；二級員工140 560 80認同企業；工作半年以上；崗位技術含量高；良好的工作表現；三級員工120 480 80認同企業；能勝任這個職位；試用期員工100 400 80試用期新員工；註:1)組長還享受40元/月的崗位津貼。2)所有員工的級別不是終身制的，部門會定期評估(3月或半年)。3)員工的晉升由部門經理每季度(或每半年)進行壹次考核，有突出貢獻的可以特批。4)技術崗位是指要求責任心強、工作強度大或工作環境差、技術含量高、對產品制造有重要質量(或成本)影響的崗位。例如:預煮、混合、殺菌、真空包裝等工作。5.2.公司考核工資的計算方法:公司考核工資=同級公司考核工資基數*考核系數(見上表第二欄)。本月部門考核得分/100。為了提高全體員工的積極性和集體榮譽感，公司實行公司考核工資與部門年終績效考核結果直接掛鉤的方案:即本月公司考核工資的80%在本月發放，剩余的20%在年底發放。公司每月考核工資的20%逐月累計到今年年底。所以這個工資叫公司考核工資。本年度公司考核的薪酬總額=本年度公司累計總額*年度部門考核得分5.3。部門考核工資的計算方法:部門考核工資=同級部門考核工資基數*生產系數(見上表第二欄)本月實際工作量/本月要求工作量(本月實際工作量:按件折算工時，輔以計時作為工作量參數，組長和生產主管負責考核。)5.3、工資申報表(見下表)本月工資總額系統中食品加工廠員工姓名(舉例)級公司工資基數考核分考核系數考核工資公司工資(80%部門工資基數考核標準工作時間本月實際工作時間本月產出系數部門工資考核本月其他津貼(元20%張三1 16 0 165438+11.1.61640顯示器津貼)716.8申寶3 120 95 0.95 14 91.2 480 200 210 1.05 504 0 595.2李四(舉例)試過10005 84 400 200 200 1.0 400 0 484註:1，本月合計=本月公司考核工資(80%)+部門考核工資+其他津貼2。生活補貼(80元/月)、公司獎懲、特殊津貼及代扣部分(如各種保險、房租、水電代扣、個人)。逐月累加，到今年年底，累計總額與部門績效掛鉤，年底統壹發放。5.人性化管理的作用不同於唐人神公司設計的簡單的計件工資考核方式。這種評估有以下區別:(1)設計了保底工資，穩定了勞動力。有效避免淡季大量熟練員工流失；⑵設計長期激勵與短期激勵相結合的方法；如果考慮工作年限的因素；(3)單件，定時為輔，根據產量靈活使用單件；(4)員工晉升看能力，把平時的德行和工作心態作為員工升職加薪的指標；⑸用多種形式的激勵代替單壹的漲薪或降薪。將激勵分為硬激勵(加薪、福利、獎金)和軟激勵(表揚、升職、晉升、培訓、機會、獎勵等)。)，並且多用軟激勵，少用硬激勵。[6]正負激勵相結合。對比唐人神工作時期的賞罰，確定了賞罰結合以勵為主的思路。.....在我不斷的嘗試中，有三個成功的案例，讓我對南風定律的作用深信不疑:第壹，班長結婚。當我在唐人神的壹家工廠工作時，那裏有5600名員工和50或60名統計人員。通常情況下，如果班長結婚了，經理不會參加婚禮。但也有例外，因為烘焙班的班長平時不努力，事故頻發。我想改變人們。在換人之前，我決定做最後的努力。所以我參加了他的婚禮。當我出現在他的婚禮上時，他激動得拍著胸脯說要好好回報。結果他第三天就來上班了，壹個月後他們班就成了優秀的團隊。我的代價是那天喝醉了。第二個是女班長的眼淚。那壹年不是生產旺季，生產很緊張，所以我收回了車間主任的權利——凡是請假超過壹天的，必須得到我的同意。然而，壹名女班長違反了這項紀律。當我拿起棍子，想起她沒有上班，我知道了原因；她老公摔傷手術，我取消了曠工，給了她200塊錢表示慰問。她居然當眾落淚，四十多歲了。她也是我優秀的團隊領導。第三，老朱搬家。老朱是個勤奮踏實的老員工，工作上壹直很積極。但有幾天，我情緒低落，心煩意亂。原來他家是外地的，老婆孩子都沒地方住。他很擔心。這與工作無關，但我利用自己廣泛的信息，安排人找了壹間空房讓他們租。從此，他安下心來，全心全意地努力工作。其他舉措，如:每月評比，優秀員工上臺講優秀事跡，照片貼在各宣傳欄；以員工的名字命名創新的工作方法；與工作中情緒化的員工溝通，傾聽員工的抱怨；鼓勵員工提建議，給有好建議的員工送小禮物；多組織勞動競賽等集體活動；安排員工參與制度措施的制定，讓積極分子和骨幹參加部門班組長會議；適當授權和組織質量研究小組自行解決問題...這些招數的本質就是潤滑油的作用——減少摩擦，使工作省力有效，達到事半功倍的效果。究其原因，其實就是用感情來調動員工的積極性和主動性，讓他們參與進來，同時員工的忠誠度和工作效率也得到了提高。在員工管理上，紅爐原則必不可少，但重在控制員工。並沒有對員工的積極性起到明顯的作用。著名管理大師柯維認為，企業的進步是由40%的少數積極員工推動的。要想加快企業的進步，就需要激發員工的積極性。在勵磁方式的實施中，需要使用南風法則來實現。這就是要求高管們研究員工的需求，想辦法激勵“運營”員工。這就是所謂的對員工的管理。當然，僅靠關心和溫暖是無法管理好員工的，任何制度和方法都要不斷發展和創新。我的壹些招數已經用了壹段時間了，所以我要用新的招數來保持原有。但利用中國人感性、愛面子的特點，通過溝通，了解他們的真實需求，對癥下藥，部分滿足，平時註意照顧，就能達到我們設定的各項指標。R 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