企業管理是企業永恒的話題。即使在“和風細雨”的市場競爭中，企業管理也是企業取勝的最重要法寶。日本豐田汽車公司能夠在世界汽車制造強國中崛起、發展、壯大，很大程度上得益於豐田的生產方式。這種科學的精益生產模式的核心是不斷提升管理，不斷挖掘管理潛力，向管理要求效率和競爭力。
比如1997年爆發的亞洲金融危機，對韓國三星集團打擊很大。公司債務高達170多億美元，裁員達到30%，幾乎瀕臨破產。在這生死關頭，三星集團果斷調整發展戰略，從大規模代工制造業務及時轉向以電子、金融和服務業為核心業務，核心業務轉向自有品牌——全球品牌網絡——和數字技術。最終脫胎換骨，成長為引導信息時代的“數字化企業”。
經濟危機也將為那些管理良好、實力雄厚的企業提供壹個擴大領先地位的良機。在金融危機中，許多經營不善的企業將瀕臨破產。這時，有實力的企業可以以相對較低的價格進行並購，以增加市場份額，擴大競爭優勢。
2.改變價格策略
經濟危機時期，消費者對價格相對更敏感，更註重產品的性價比，所以企業必須讓消費者覺得自己的產品性價比最高。
(1)靈活應對價格結構的變化。
金融危機下，企業成本上升，消費需求下降，可能引起物價劇烈變動。如果企業不密切關註定價政策，快速響應市場，就可能壹下子進入危險境地。
(2)提高產品的性價比。
多功能的產品會比單壹功能的產品賣得更好，或者在同樣的價格下提供更優質的產品，比如提高耐用性，增加壹些客戶需要的功能。因此，企業留住了那些忠誠度和購買力高的客戶，保持了市場份額。
(3)調整盈利模式
企業可以通過市場調查和深入研究分析自己的盈利能力和服務成本，通過減少送貨頻率、減少銷售支持服務或通過其他渠道獲取訂單來降低客戶服務成本。在服務成本壓縮的情況下，重新調整自己的價格和利潤預期，以保護市場份額和客戶滿意度。
(4)改變定價思維
把“價格第壹”換成“服務第壹”。例如，自從中國實行“黃金周”制度以來，許多旅遊景點已經習慣於通過提高門票價格來盈利。這樣壹來，高昂的門票價格讓很多消費者止步不前，導致景區收入減少。市場規律表明，“優質服務低價”才是刺激消費的正道。通過增加產品和服務來贏得消費者的心是定價的新思維。
3、調整促銷策略消費者在變化，企業的營銷策略也會隨之變化。企業必須定制合理的營銷策略，以反映當前的環境，不會忽視長期的穩定性。
根據美國的壹項商業調查，那些在危機期間沒有減少廣告預算的企業，在經濟復蘇後，平均銷售額翻了壹番，利潤增加了75%。相比之下，那些減少廣告預算的企業，銷售額和利潤的增長要少30% ~ 44%。
促銷活動對於市場部來說可能是壹項常規工作，但是在金融危機下做好促銷工作就沒那麽容易了。在經濟危機時期，消費者更關註促銷活動能否給他們帶來經濟利益。因此，企業應該有選擇地開展壹些促銷活動，如贈送優惠券、現金獎勵或價格折扣等，讓消費者感受到實惠，激發購買欲望。日本連鎖零售商Ito2Yokado和Daiei曾經進行過壹次促銷活動，為顧客提供5%的價格折扣，這正是顧客需要繳納的稅款。這次促銷活動非常成功。
如天津百貨加大促銷力度，節假日期間將“滿180減138”改為“滿80減55”，力爭做到同類商品同行最低價，大力促銷。雖然利潤率降低了，但利潤總額並沒有因為銷量的擴大而減少。
企業不僅要積極向客戶提供經濟激勵，還要加大對經銷商的激勵，比如給他們提供更多的現金回報，讓他們在困難時期保持活躍。
總之，企業要根據自身情況調整壹些其他的促銷策略，盡量趨利避害，減少經濟危機對企業的影響。
4.增強創新能力
消費者經常被產品的技術、功能和情感利益的陳述所征服，這可以為企業提供壹個賺錢的好機會。在經濟衰退時期，僅僅提供折扣不足以吸引消費者的註意力。但是，創新是保護利潤率最有力的杠桿。
創新能力已經成為決定企業持續競爭力的主要因素。企業只有將資源優勢、人力成本優勢和創新能力結合起來，才能真正形成可持續的競爭優勢。
在這次金融危機中，我國壹些勞動密集型出口企業和傳統科技企業受到重創，而壹些具有自主創新能力的企業和高新技術企業則表現出較強的抗風險能力和市場競爭能力。
20世紀70年代，日本汽車公司抓住了石油危機對小型節能汽車的迫切需求，迅速組織開發了可節油25% ~ 30%的新車型，成功占領全球市場，迎來了高速發展的黃金期。如今，能源危機的現象越來越突出。如果企業通過技術創新開發出既方便又經濟的新能源產品，也能在金融危機市場獨領風騷。