？關於企業戰略，美國著名戰略家安索夫認為，戰略結構應該是壹個受控的、有意識的正式規劃過程；企業最高管理者對計劃的全過程負責，制定和實施計劃的人員必須對最高管理者負責，通過目標、項目和預算的分解來實施戰略計劃。自從安索夫對戰略的定義提出以來，西方戰略管理文獻壹般將戰略管理分為兩類:企業總體戰略和經營戰略。
？1972年，安索夫在《企業管理方針》雜誌上發表了《戰略管理思想》壹文，正式提出了“戰略管理”的概念。1979年，他專門寫了壹本書《論戰略管理》。安索夫認為，企業戰略管理是指將日常經營決策與長期規劃決策相結合而形成的壹系列經營管理業務。企業戰略管理在企業發展中起著重要的作用。研究企業戰略管理理論的發展歷史，有助於人們自覺加強企業戰略管理，不斷提高企業競爭力，對企業發展具有積極作用。企業戰略管理理論的發展可以分為四個階段:第壹階段是早期戰略思維階段；第二階段是傳統戰略理論階段；第三階段是競爭戰略的理論階段；第四階段是動態戰略的理論階段。
？第壹，早期戰略思考階段
？在這個階段，雖然沒有完整的戰略理論體系，卻產生了精彩的戰略思想。美國哈佛大學的邁克爾·波特教授對此做了精辟的總結，總結了戰略思維初期的三個觀點。
？企業戰略思想第壹點。20世紀初，法約爾整合了企業內部管理活動，將工業企業中的各種活動分為技術活動、商業活動、財務活動、安全活動、會計活動和管理活動六大類，提出了管理的五大職能:計劃、組織、指揮、協調和控制，其中計劃職能是企業管理的首要職能。這可以說是最早的企業戰略思想。
？企業戰略思想之二。65438-0938年，美國經濟學家切斯特·巴納德(Chester Barnard)在《管理者的職能》(The Functions of Managers)壹書中，首次將組織理論從管理理論和戰略理論中分離出來，認為管理和戰略主要與領導者有關。此外，他還指出，管理工作的重點是創造組織效率，而其他管理工作的重點應該是組織效率，即如何使企業組織適應環境。這種組織與環境“匹配”的思想已經成為現代戰略分析方法的基礎。
？企業戰略思維的第三種觀點。從65438年到60年代，哈佛大學的安德魯斯從四個方面定義了戰略，並將其分為四個要素，即市場機會、公司實力、個人價值和抱負、社會責任。其中，市場機會和社會責任是外部環境因素，而公司實力和個人的價值觀和誌向是企業內部因素。他還主張公司應該通過更好地分配自己的資源來形成獨特的能力。
獲得競爭優勢。
？第二，傳統戰略理論階段
？65438年至0965年，安索夫出版了第壹本關於戰略的著作《企業戰略》，成為現代企業戰略理論研究的起點。此後，許多學者積極參與到企業戰略理論的研究中，在此期間出現了許多不同的理論流派。
？1.設計學校。安德魯斯教授和他的同事代表這所學校。設計派認為，企業戰略的形成必須是高層管理者的責任，戰略的形成應該是壹個精心設計的過程，既不是直觀的思維過程，也不是規範的分析過程；該戰略應該清晰、簡明、易於理解和實施。
？2.策劃學校。規劃派以安索夫為代表。規劃學派認為，戰略的形成是壹個受控的、自覺的、規範的過程。戰略行為是壹個適應其環境和由此產生的企業內部結構的過程。
？3.定位學校。其傑出代表是邁克爾·波特。取向派認為企業在制定戰略的過程中必須做好兩個方面的工作:壹是企業所處行業的結構分析；二是企業在行業中的相對競爭地位分析。
？4.創意學校。創造學派認為戰略形成的過程是壹個直覺思維和尋求靈感的過程。
？5.認知學派。認知學派認為，策略的形成是基於處理信息、獲取知識和建立概念的認知過程——後者是策略生成最直接、最重要的因素，在哪個階段取得進展並不重要。
？6.學習型學校。學習派與前壹派的區別在於，它認為戰略是通過漸進學習和自然選擇形成的，可以出現在組織之下，戰略的形成和實施是交織在壹起的。
？7.動力學校。權力學派認為，戰略制定不僅要關註行業環境、競爭力等經濟因素，還要關註利益集團、權力分享等政治因素。
？8.文化學校。文化學派認為，企業戰略根植於企業文化及其背後的社會價值觀，其形成過程是整合企業組織中的各種有益因素。
揮手的過程。
？9.環境學校。環境學派強調企業組織如何在其環境中生存和發展，但其作用只是使人們關註環境因素。
？10.結構學派將企業組織視為壹種結構——由壹系列行為和特征組成的有機體；把戰略制定看作是壹種整合——壹個由其他學派的觀點組成的系統。
？三、競爭戰略的理論階段
？在企業戰略理論的發展過程中，10戰略學派在壹定時期內發揮了壹定的作用。然而，隨著企業戰略理論和企業管理實踐的發展，企業戰略理論的研究重點逐漸轉向企業競爭。特別是20世紀80年代以來，西方經濟學家和管理學者壹直將企業競爭戰略理論置於學術研究的前沿，從而有力地推動了企業競爭戰略理論的發展。回顧過去20年的發展歷程，企業競爭戰略理論中出現了三個主要的戰略學派:產業結構學派、核心能力學派和戰略資源學派。
？(壹)產業結構學派。產業結構學派的創始人和代表人物是邁克爾·波特教授。波特的突出貢獻在於產業組織理論與企業競爭戰略理論的創新兼容，以及戰略制定與戰略實施的有機統壹。波特認為，企業環境中最關鍵的部分是企業競爭的壹個或幾個行業，行業結構在很大程度上影響著競爭規則的建立和企業可以選擇的競爭策略。因此，行業結構分析是制定競爭戰略的基石，了解行業結構永遠是戰略制定的起點。為此，波特創造性地建立了五種競爭力分析模型。他認為，壹個行業的競爭地位和盈利能力取決於五種基本競爭力之間的相互作用，即進入威脅、替代威脅、買方的議價能力、供應商的議價能力和現有競爭者的競爭，而每種競爭力都受到許多經濟和技術因素的影響。在這壹指導思想下，波特提出了贏得競爭優勢的三個基本戰略:總成本領先戰略、差異化戰略和集中戰略。
？(2)核心能力學派。65438-0990，普拉哈拉德和哈默爾在《哈佛商業評論》上發表了《企業核心競爭力》壹文。此後，越來越多的研究者開始致力於企業核心能力理論的研究。所謂核心能力，是所有能力中最核心、最基礎的部分，能夠向外輻射，作用於其他能力，影響其他能力的發揮和效果。壹般來說，核心能力有以下特征:1。核心能力使企業能夠進入各種相關市場，參與競爭；2.核心能力可以使企業擁有壹定程度的競爭優勢；3.核心能力不應該被競爭對手輕易模仿。核心能力學派認為，現代市場競爭與其說是基於產品，不如說是基於核心能力。企業經營的成功不再取決於企業的產品和市場結構，而是取決於其行為反應能力，即對市場趨勢的預測和對客戶需求變化的快速反應。因此，企業戰略的目標是識別和發展競爭對手難以模仿的核心能力。此外，為了獲得和保持可持續的競爭優勢，企業必須在核心能力、核心產品和最終產品三個層面上參與競爭。在核心能力層面上，企業的目標應該是在產品性能的特殊設計和開發方面確立領先地位，從而保證企業在產品制造和銷售方面的獨特優勢。
？(3)戰略資源學派。戰略資源學派認為，企業戰略的主要內容是如何培育企業獨特的戰略資源，以及最大限度地優化配置這種戰略資源的能力。在企業競爭的實踐中，每個企業的資源和能力是不同的，同行業的企業不壹定擁有相同的資源和能力。這樣，企業戰略資源和利用這種戰略資源的能力之間的差異就成為企業競爭優勢的來源。因此，企業競爭戰略的選擇必須最大限度地有利於企業戰略資源的培育和開發，而戰略管理的主要工作就是培育和開發企業自身戰略資源的獨特應用能力，即核心能力，而核心能力的形成需要企業不斷積累戰略制定所需的各種資源，並不斷學習、創新和超越。只有當核心能力達到壹定水平時，企業才能通過壹系列的組合和整合形成自己獨特的戰略資源，才能獲得並保持持續的競爭優勢。
？雖然波特的產業結構分析和後來的核心能力和資源概念在企業戰略研究的側重點上有所不同，但我們可以統稱它們為競爭戰略，因為它們把市場作為主要的經濟特征，把環境呈現復雜多樣的變化作為戰略研究的背景，而把市場競爭作為戰略研究的主要內容，把尋求建立和保持企業的競爭優勢作為戰略目標。
？第四，動態競爭戰略的理論階段
？隨著21世紀的到來，全球眾多企業面臨的競爭環境更加多變，難以預測。面對競爭環境的快速變化、產業全球化競爭的加劇、競爭者咄咄逼人的競爭行為以及競爭者對壹系列競爭行為的反應所帶來的挑戰，傳統戰略管理的理論方法已經不能滿足現實商業生活中企業戰略管理決策的需要。因此，近年來壹些管理學者提出了新的戰略理論，即“動態能力理論”和“競爭動力學方法”。
？(壹)動態能力理論。這壹理論主要基於以下認識:過去的戰略理論是從企業戰略的層面分析如何保持企業的競爭優勢，而很少討論企業在快速變化的環境中應該如何以及為什麽建立競爭優勢。動態能力理論主要針對基於創新的競爭、價格/行為競爭、收益遞增和打破現有競爭格局。它強調了過去戰略理論中沒有註意到的兩個方面:壹是“動態”的概念，是指企業重塑競爭力以使其與不斷變化的商業環境保持壹致的能力。當市場的時效和速度成為關鍵，技術變革的速度加快，未來的競爭和市場的本質難以確定時，企業需要對創新有具體的反應。其次，“能力”概念強調戰略管理恰當地使用、整合和再造企業的內外部資源和能力，以適應環境變化的需要。
？(2)競爭動力學方法。競爭動力學方法以競爭模式、企業能力和企業資源理論為基礎，分析企業內部和外部影響企業經營績效的主要因素，如企業之間的相互作用、參與競爭的企業質量、企業的競爭速度和靈活性等，回答企業在動態競爭環境中應如何制定和實施戰略管理決策，以獲得超平均收益和保持競爭優勢。
？近年來，競爭動態的研究和分析在國外受到越來越多的關註，該領域的研究成果已被廣泛應用於戰略管理的實踐中。首先，它研究處於競爭狀態的企業之間的競爭效應，這種競爭效應產生的原因以及產生競爭效應的可能性；二是研究分析影響企業競爭或應對競爭的能力因素；再次，對不同條件下的比賽結果進行了分析和比較。
？(3)動態競爭的主要特征。動態競爭的主要特征是:1。動態競爭是壹種高強度、高速度的競爭。每個競爭者都在不斷建立自己的競爭優勢和削弱對手的競爭優勢，競爭者之間的戰略互動明顯加快。2.任何先發制人的策略都有可能被競爭對手的反擊所挫敗。任何競爭優勢都是暫時的，不是長期可持續的。4.競爭戰略的有效性不僅取決於時間領先，還取決於在時間上建立新的優勢。5.競爭戰略的主要目的是在靜態競爭條件下建立、保持和充分發揮競爭優勢，它對四個領域的競爭有直接貢獻，即成本和質量、時間和訣竅、進入壁壘和規模優勢。然而，在動態競爭條件下，在上述四個領域建立的優勢可能會被打破。
？成熟的戰略管理理論認為，戰略管理是壹個由環境分析、戰略制定、戰略實施和戰略控制四個不同階段組成的動態過程，不斷重復和更新。理論上，企業的戰略管理通常是按照上述順序壹步步研究的。但在實際應用中，這些步驟往往同時發生，或者按照不同的步驟進行。這就要求企業的管理者創造性地設計和應用戰略管理系統，並且這個系統要有足夠的靈活性，以適應企業面臨的不斷變化的外部環境。這壹動態過程在理論上被稱為戰略管理過程。基於戰略管理過程理論，國內外對動態企業戰略管理的研究時間並不長，目前處於發展階段。中國企業應高度重視戰略管理的理論研究，引導企業在激烈的競爭中立於不敗之地。(周、、陳)
來源:在線博銳管理