管理同質化
隨著便利店企業加速布局，其經營活動中存在的問題逐漸凸顯，經營同質化問題首當其沖。大部分便利店的商品從品類到品牌和超市都沒有大的區別。便利店和大型超市相比，規模更小，運營和物流成本更高，在價格上肯定沒有競爭優勢。另壹方面，就業態而言，除了招牌和單個食品的差異，便利店的同質化也很明顯。
同質化經營造成便利店重復建設，同業競爭加劇，不利於整個業態的長遠發展。所以便利店經營的關鍵不在於同行之間的價格競爭，而在於差異化經營。考慮到便利店企業的特殊性質和經營環境，根據門店所處位置的不同，將目標家庭具體定位於家庭客戶、學生、白領、司機等人群，深入挖掘具體類型的客戶需求，形成競爭優勢。
缺乏物流優勢
便利店經營空間小，缺乏多余的商品倉儲設施；同時要求在店內陳列盡可能多的商品種類(壹般要求100平米的店陳列3000種商品)。這種小批量、多品類、多頻次的經營模式對物流系統提出了很高的要求。
中國的便利店企業門店少或者集中度低，建立自己獨立的物流配送體系並不經濟。因此，他們往往與其他零售業態共享物流配送體系或利用第三方物流實現產品配送。即使是擁有獨立物流體系的企業，由於資金、技術、連鎖店布局的限制，在物流中心、配送中心、倉庫建設上的投入不足，溫控物流的發展也比較滯後。同時，便利店企業的信息技術應用遠未達到行業要求的標準，缺乏完善的訂餐信息服務網絡和有效的客戶需求信息響應系統，使得便利店的購買需求無法及時更新和滿足，客戶的購物需求無法匯總和分析。
高效的物流配送系統有利於企業降低成本，整合內外資源，提高物流效率，是便利店企業生存和發展的基礎。合理集中的便利店布局，及時高效的物流配送體系，滿足顧客需求的變化，及時更新產品品類，將成為便利店企業未來發展的重點。
加快外資布局
2011外資便利店加速在中國的戰略布局。7-11宣布開放個人加盟，計劃將其在中國的門店數量增加到5000家；無獨有偶，日本第二大便利店運營商羅森株式會社也計劃未來10年在中國開設10家店鋪。全家便利也已計劃將其2011在中國的900家店擴大至2015的5000家店。
在制定門店數量擴張計劃的同時，2011，以7-11為首的外資便利店也開始調整區域布局，瞄準西部市場。目前7-11在成都已經開了41家店，預計2013年這個數字會增加到150左右。此外，全家便利也在尋求進入西部市場，計劃在成都成立新公司，並在計劃前期開設30家直營店。
國外便利店起步早，發展模式成熟，他們的進入肯定會對本土便利店造成威脅。為了迎接來自外資的挑戰，國內便利店企業不僅要更加註重服務質量和商品結構的選擇與創新，而且要把更多的精力放在新區域市場的拓展和商業模式的改革上。外資布局的加速將促進國內便利店企業的整合，培育更具活力和競爭力的市場。
延伸服務
2011便利店企業在關註主營業務經營的過程中，也充分利用自身優越的區位優勢和門店數量，不斷拓展服務。
壹方面，便利店企業將銷售實物商品與提供服務商品相結合，如提供繳納電話費、水電費、煤氣費、城市卡等預付費服務；提供復印、傳真、快餐、熟食、代賣報刊、送貨上門等便捷服務。這種基於自身經營特點的延伸服務，極大地方便了便利店周邊的社區居民和上班族。隨著經營範圍的擴大，提高服務質量和業務人員素質將是便利店未來努力的方向。
另壹方面，便利店與電子商務相結合的商業模式也備受關註。便利店與電子商務的結合，使得便利店成為網購的宣傳媒介、支付終端和物流終端，進壹步吸引中老年人和二三線城市的消費者進入網購大軍。