壹、理性主義:根植於美國實用主義和理性主義的民族傳統，追求清晰、直接、高效，擁有體現理性的制度、規範、條例和準則，這是美國企業文化的根基；人與人之間是平等的契約關系，具有強烈的實事求是精神和行動意識。這種理性主義的文化有利於提高效率，但也為整體效果的形成設置了障礙。企業管理太死板，不夠靈活。
二、個人主義:崇尚自我，尊重人格，尊重個人尊嚴和價值，承認個人的努力和成就；員工要獨立、自信、自強、自立、自強；強調個人決策，個人負責，人人有責。個人決策制有其權力集中、責任明確、指揮靈敏、行動迅速、工作效率高的優點，但也受到個人視野、能力、知識和精力的限制。獎勵是針對個人而非集體，但員工合作意識差，流動性強，缺乏對企業的歸屬感和集體榮譽感。
三、英雄主義:崇尚冒險創新精神，培養競爭意識，崇拜英雄。-勝任力:員工有獨立的能力，強調個人決策，註重創造力，重視質量管理專家的能力，提高企業競爭力，註重培養員工的學習能力，提高溝通能力。
第四，威權主義:上級以權力控制下級，決策過程自上而下；隨著商業環境的變化，組織的精簡，也導致了去中心化，強調“管理即授權”，相信最接近流程的人最了解流程，對問題最有發言權。
第五，崇尚科學理性:重視確定嚴密的組織體系，科學完善的規章制度，合理的管理程序，明確的職責分工，嚴格的工作標準，先進的管理手段和方法，更重視硬管理，較少糾纏於人情關系。
六、重視客戶和質量:“客戶第壹”和“客戶是上帝”是美國商界的座右銘；註重培養質量意識，並長期堅持貫徹這種意識，視質量為生命。
第七，強調社會價值:把“創造社會財富”、“生產好產品”、“提供好服務”作為企業的根本宗旨。
同時，美國的管理專家對企業文化進行了深入的研究，發表了很多著作，可以說日本屬於美國。例如，企業文化的三層結構理論來自美國。
日本企業文化的主要特征
壹是強調社會管理理念:突出企業的社會責任，強調追求經濟效益和社會效益的雙重價值目標。社會培訓、社會歌曲、社會標誌等形式常被用來表達社會管理的理念；在“產業報國”的理念下，企業和國家往往利益壹致，在影響日本國家利益的關鍵時刻，不同的企業可以緊密合作。
二是倡導“綜合即創造”的管理理念:日本企業將“綜合”與嫁接、模仿、借鑒聯系起來，將“綜合”視為壹種創造性思維和行為，在“綜合”中創造和提高；他們學習並“融合”了中國的文化和西方的管理，實現了企業文化和管理方式的轉變。
第三，要重視中國儒家倡導的尊重人倫和“和為貴”的特點:追求和諧統壹，崇尚團隊精神，主張建立“同命”和良好的人際關系；強調合作與協作，重視集體的智慧和力量，實行集體主義管理，堅持以群體而非個人為主的激勵制度；註重人文關懷，倡導泛家族主義，友善尊重，視員工為家人，多方面關愛。
四、西方文化科學理性的精神特征:崇尚自上而下的集體管理，重視企業的非正式組織作用，崇尚學習而不盲從，務實而不滿足，追求完美。
五、日本本土文化的“家文化”特征:視國家為家，視企業為家，崇尚員工和企業與國家的榮譽；要求員工堅守忠誠，信奉“家規社訓”，遵循嚴格的等級制度；實行終身雇傭、論資排輩制度，按企業組織工會；企業員工形成“命運* * *體”，對企業有強烈的歸屬感，對企業有強烈的“親情和忠誠”。
第六，強調人本管理:尊重人格，註重情感溝通，註重教育培訓，鼓勵員工參與管理，要求員工實行自我管理；提出“管理包含教育”、“創造先育人”的觀點，主張“企業的發展在於人才”，把教育作為企業對社會的義務。
受中國文化的影響，日本有壹手拿算盤，壹手讀論語的習慣，而中國的道德體系也早已融入其企業文化管理之中。
歐洲國家企業文化的主要特征
許多歐洲國家有著相似的文化背景、政治經濟壹體化和緊密聯系的市場，它們的企業文化也有壹些相似之處。
壹、實施理性管理:企業組織嚴密，管理集中，務實理性。在人員配備上，要求嚴格精幹。各部門分工明確，註重工作效率。嚴守法律，堅守信用，壹絲不茍做生意。
二、重視R&D和創新:企業重視R&D，強調產品更新和技術創新，帶來產品更新，產品更新促進技術創新；國家制定相應政策，支持企業研究開發。例如，法國的技術政策與其經濟發展政策密切相關。
三、註重質量，著眼世界市場:更註重產品質量，認為“質量是生產出來的，不是檢驗出來的。”為了保證企業全球戰略的實現，許多企業非常重視產品在世界各地的推廣和銷售。壹些大型企業和跨國公司按照地區和國家設立銷售部門，或者按照產品設立銷售機構。比如德國很多企業都有強大的推廣銷售機構，銷售網絡健全龐大。
四、重視員工培訓和參與管理:很多企業非常重視員工的素質，有計劃地對員工進行培訓。重視員工參與管理，與歐洲文化中的人文精神和追求民主自由的精神密切相關。有些企業設有由經理和職工代表組成的各級工作委員會；有的企業建立了“經理參與制”、“半自治小組”、“工作改進委員會”，員工參與管理，經理站在客觀的立場上幫助員工解決問題，強化員工的責任感；有的企業實行輪崗制、彈性工作制，提出的是讓工作適應人，而不是讓人適應工作。在德國，勞動者持有了相當比例的股份，更加關心企業的生產經營，參與管理的意識增強，勞動效率也明顯提高。