論文題目:華為手機國際市場發展戰略研究。
1文獻綜述
1.1前言:
手機產業在中國已經有20多年的歷史，現在已經形成了完整的產業鏈，占GDP和出口的比重越來越大，在國民經濟中發揮著越來越重要的作用。目前中國手機出口產量占全球的50%，但大部分還是國外品牌貢獻的，而且大部分屬於加工貿易。因此，中國手機產業發展的整體形勢並不樂觀，R&D實力弱、產業鏈核心技術缺乏、品牌影響力不足等構成了中國手機產業發展的劣勢。本土品牌手機企業經歷了過山車式的發展。從2007年開始，壹些國產傳統品牌手機廠商連續虧損，但與此同時，壹批國產新品牌迅速崛起，山寨手機也快速發展，芯片核心技術取得突破等。，這些都顯示了中國手機行業頑強的生命力和成長性。目前，國內對手機產業的研究大多集中在區域、企業、出口等微觀層面，而對中觀層面產業國際競爭力的相關研究還較少。基於以上兩點，本文通過研究華為手機的國際市場發展具有壹定的現實意義。
1.2理論綜述
1國際市場進入模式綜述
安德森和加廷頓(2011)認為，國際市場進入模式是指壹個企業成功地將業務活動和經營活動擴展到海外市場的方式。Hin，Huang和Kim (2010)的研究表明，進入模式是指企業在權衡自身經營狀況和諸多外部環境變量後做出的模式選擇。Sharma和Errimilli(2011)指出，市場進入模式的選擇包括兩個層次的戰略決策，即制造和營銷活動的地點及其股權模式(零股權、合資和獨資)。市場進入模式是企業以獨資或與其他企業合資的方式在東道國生產或銷售產品，然後安排其產品市場的戰略結構。張亦弛和歐誌(2011)認為，企業進入外部市場的方式有很多，比如出口現有產品，或者將企業的技術、人力資源或其他資本轉移到國外，甚至將企業本身轉移出去。
2國際市場戰略定位概述
李付海，解曉文，張立明，(2011)認為戰略是指企業在未來壹定時期內，基於整體經營活動，對企業的資源和力量的想法、目標、總體部署和規劃。Gatignon和Xuereb(2010)都在概念上將戰略導向定義為企業實現持續高效績效的具體方法。企業的發展壯大基於戰略導向，並依靠戰略導向提高企業績效。Hitt(2010)等人指出，戰略導向表明了管理層對環境和環境條件的感知和反應。Abdl(1999)等人認為企業戰略關註的不是企業當前的經營狀況而是企業的未來狀況，企業自身未來的定位是企業戰略首先要關註的問題，也就是戰略定位問題。羅眠(2011)從新的角度探討了戰略選擇的本質。他將戰略選擇與自然選擇相比較，指出戰略選擇與組織績效相關，組織戰略選擇也會受到組織環境、內部權力結構、制度和政治文化的影響。他的研究基於壹個新的視角，突破了原有的框架，具有很強的創新性。
3企業資源概述
法官與律師。道格拉斯(2011)從資源理論的角度研究企業自然環境在企業戰略中的作用。他們選擇功能範圍和環境問題的整合作為資源變量，環境績效和財務績效作為績效變量。為了證明
假設將環境融入正式戰略規劃過程的能力與企業的績效正相關，他們采用問卷調查的方法收集數據。結果表明，以戰略規劃為核心的環境管理整合能力與財務績效和環境績效正相關。同時，功能越廣，提供的資源越多，整合能力越強。也就是說，正如資源論中所說，關註環境也能帶來競爭優勢。
Powell(2010)深入研究了基於資源理論的全面質量管理。在原有文獻研究的基礎上，鮑威爾(2011)對全面質量管理與企業競爭優勢進行了實證研究。他以美國東部壹家擁有50多名員工的企業為樣本，通過信函收集數據。根據收集到的數據，他分析了全面質量管理的要素與企業績效之間的關系，認為與全面質量管理相關聯的大多數特征的改善難以產生競爭優勢，而那些被隱藏起來的、無法完全模仿的特征，如管理忠誠度和企業文化，則可以給企業帶來競爭優勢。最後，他得出結論，這些不可完全模仿的隱性資源推動了企業的成功。
3中國企業國際市場發展戰略概述
雖然中國對外開放的時間比較短，但是“走出去”的戰略也在進行中，國際市場發展戰略的相關研究也相繼出現。雖然與國際研究相比起步較晚，但隨著國際市場開發企業的迅速湧現，國內學者仍對企業國際市場開發戰略的相關方面，如國際市場開發戰略、市場進入模式和商業模式等進行了大量的理論和實證研究。具體研究如下:
2011魯通對過去幾年廣東、浙江、湖南、北京等地200多家有國際業務的制造企業(大部分是民營企業)進行了實證研究。研究發現，由於我國大多數民營企業處於國際市場開拓的初級階段，企業采用的國際市場進入方式僅為簡單的商品貿易，半數以上選擇直接出口。這說明中國企業和產品的比較優勢主要體現在生產過程中，相關企業的國際化經營只是為制成品選擇壹個合適的海外市場。
徐輝(2010)運用關鍵因子分析法對在荷蘭的中資企業進行了實地調查和評價，探索其國際市場進入模式和國際經營戰略決策。結果表明，在影響這些中資公司選擇國際化經營模式的因素中，東道國的市場環境往往比國內市場環境更重要。對於企業來說，自身的國際業務經驗、組織決策和戰略將比目標市場上可獲得的資源稟賦更重要。事實上，這也說明中國企業在海外經營過程中還處於小規模階段和國際擴張的初級階段，沒有足夠的國際資源投入。
同樣是在2010，張亦弛以國際投資和組織戰略的相關理論為基礎，以美國商務部的權威統計數據為數據源，對1970-1990這壹特定時期中國企業對美直接投資進行了詳細分析。研究表明，在不同時期和階段，中國企業在美國市場的投資和進入方式可能會發生很大變化，但並購(往往是技術收購)仍是最重要的方式。這既揭示了中國企業對美直接投資的動機，也顯示了其國際化經營模式的單壹性。
1.3匯總
根據以上所述，我們不難發現:
1，企業戰略導向。戰略導向是指企業的壹切經營管理活動必須與企業的發展戰略相壹致，即企業未來制定的經營目標和經營理念以及對資源和力量的總體部署和規劃。正是基於不同的戰略選擇，企業會選擇不同的市場進入戰略、進入機會和進入方式。企業的壹切行為都源於其戰略定位的要求。
2.組織資源。在國際市場進入模式的選擇中，除了企業的戰略定位之外，另壹個必須考慮的重要因素是組織資源，即擁有什麽樣的組織資源，其類型、性質和質量如何。企業只有選擇合適的進入模式，才能合理配置和運用組織資源，使組織資源發揮最大作用。因此，組織資源對進入模式的選擇有著非常重要的影響。
3.國際市場進入模式的選擇是壹個動態的多目標決策問題，需要確定多個可選策略，選擇最優或次優策略。進入國際市場的過程是壹個逐漸學習和不斷改變策略的過程。因此，國際市場進入模式的選擇也應該是壹個動態的過程。
4.中資企業國際市場開發研究。(2011)、吳(2010)、楊(2012)也對中國對外直接投資或其他商業模式進行了相關的實證研究，分別對中資企業提出了具體可行的建議和對策。此外，在2011中，高桂福對中國民營企業的國際市場進入進行了更為具體細致的戰略分析，創造性地提出了壹些新的國際市場開發戰略選擇方法和國際市場進入方式，如出口導向型、投資導向型和契約模式選擇類型。
基於以上認識，結合本文選取的公司及其產品，我認為有必要分析華為案例產品的特點，進壹步細分市場，選擇市場進入，結合國際市場發展戰略的情況和公司的特點，選擇適合其發展的國際營銷戰略。
華為開業報告
企業戰略設計
課程研究報告
華為公司戰略研究
論文提案
班級:工商管理0901
姓名:王恒義。
魏玉強
王傑
李欣欣
成就:
指導老師:顧天輝教授
(壹)選題背景
華為是全球領先的電信解決方案提供商。基於客戶需求的持續創新，在電信基礎網絡、業務和軟件、專業服務和終端四大領域建立了端到端的領先地位。華為憑借在固網、移動網、IP數據通信領域的綜合優勢，成為全IP融合時代的引領者。目前，華為的產品和解決方案已經在全球超過100個國家得到應用，服務於全球50強運營商中的45家和全球1/3的人口。
如今，華為的海外戰略是成功的。這不僅是因為華為的海外銷售收入已經超過20億美元，占總銷售收入的40%，更可喜的是，華為所有的出口產品都是高科技產品，都是華為的自主品牌。換句話說，華為的海外戰略從壹開始就選擇了最艱難的道路——自主品牌輸出。
華為模式的成功在壹定程度上改變了世界對中國企業和中國產品的看法。2005年4月28日，英國電信公布了其21世紀網絡提供商名單。
華為作為中國唯壹的廠商，與國際跨國公司壹同入圍“八家企業入圍名單”。英國電信在業界以對供應商的苛刻選擇而聞名，尤其是被稱為業界最具前瞻性的下壹代網絡解決方案。因為英國電信將在未來五年內投資100億英鎊，需要兩年時間才能產生“八家企業的入圍名單”。中國壹家不到20年歷史的民營高科技企業，走向國際市場只有10年。能夠在競爭激烈的世界通信市場站穩腳跟，令人欣慰，也發人深省。
(B)審查外國在這壹領域的研究
全球信息經濟和互聯網產業的快速發展，為通信設備制造業提供了難得的機遇和巨大的發展空間，使其成為當前發展最快的行業之壹。中國電信業重組後，3G網絡建設逐步展開，尤其是TD、CDMA和WCDMA的建設，市場規模有望繼續擴大，這給通信設備制造商，尤其是中國的通信設備制造商帶來了巨大的機遇。2008年，我國通信建設投資絲毫沒有減少，僅大規模網絡建設投資就超過6543.8+0600億元。2009年，這壹數字達到3400億元，給通信設備制造商帶來了難得的機遇。
在國外市場，2008年開始的金融危機導致西方富裕國家財政困難，頻繁減少對通信設備的投資，這給產品價格低廉的華為設備帶來了機會。以之前頻頻碰壁的北美市場為例:華為從2001開始拓展北美業務。到目前為止，華為壹直在北美市場。
它有8個辦事處和1000名員工，但北美業務的突破是在2008年末。時任華為北美CTO的查理·馬丁(Charlie Martin)表示:“華爾街的金融風暴給了華為最好的市場機會。我們大大提高了在北美市場的集中度，我們對前景感到滿意。”
所以整體來說，整個通信設備制造業處於壹個比較成熟的階段。有些產品已經進入衰退期，如固網，而有些產品則處於成熟階段，如GSM/CDMA產品、軟交換產品、寬帶網絡等。，而有些產品處於成長期，如UMTS、光網絡、移動數據業務，有些處於起步階段，如LTE和100G G。
(三)該領域國內外研究綜述
國內理論研究方面，不如國外研究系統。國盈等。，在《中國中小醫藥企業戰略的實現途徑》中研究到，中小企業由於規模小、資源有限，往往無法通過多元化經營分散經營風險，但可以通過市場細分選擇合適的目標市場空間參與競爭，集中有限的資源為這部分市場服務，從而實現目標市場的競爭優勢而不是綜合競爭優勢。企業通過選擇“小而專，小而精”的戰略，也可以在不同的發展階段將其與其他戰略相結合。比如在創業階段，企業可以依托當地資源，采取資源戰略；當企業發展到壹定規模時，如果專註於某壹領域，可以選擇市場集中戰略，具有壹定R&D能力的企業也可以選擇產品開發戰略。由於規模和環境因素的限制，國內中小型醫藥企業更適合采用差異化或集中化戰略；進入成熟期，為了將來成長為大企業，往往會重點推進品牌戰略。
吳林平在《中小企業戰略選擇》中也重點闡述了“小而專，小而精”的戰略。此外，她認為中小企業的經營戰略包括:依附與合作戰略、聯合競爭戰略、經營特色戰略、拾遺補缺戰略。企業技術創新戰略的制定策略包括自主創新戰略、技術改進戰略和技術跟隨戰略。
中小企業的戰略管理重要的是從市場、人才、創新和管理四個方面入手和發展，進而帶動品牌戰略、文化戰略等其他職能戰略的實施和發展。中小企業只有堅持不懈地實施戰略管理，才能在殘酷的競爭中生存和發展。
(四)本課題的主要研究目的、預期研究目標。
本文擬在國內外壹些學者對企業戰略理論研究的基礎上，結合國內企業的現狀，對華為進行深入透徹的分析，通過對其供應、生產、銷售、技術、人事管理、財務管理、發展思路和方向的研究，找出其實踐。
過程中會出現的普遍現象及其解決方法。
希望本文的研究能進壹步豐富企業戰略理論的研究，並為其他類似企業的發展提供參考。