尤其是當項目管理逐漸成為企業的主要管理模式時，企業項目管理的成敗不能完全取決於單個項目經理的能力。PMI認為，每個人的能力和組織能力是壹個企業保證項目持續成功的兩個前提。提高項目管理能力，既要提高個人能力，也要提高組織能力。什麽是組織項目管理能力？就是組織在流程、組織架構、文化等方面是否建立了以項目為中心的管理體系。任何人來到這個組織，都可以按照預定的流程在組織平臺上管理項目，項目的成功率可以大大提高。因此，如何提高組織項目管理的成熟度，為企業項目的持續成功搭建保障平臺，在現代企業中非常重要。
壹種通用的企業項目管理方法。
目前業內有壹些標準的項目管理方法，如PMBOK，但往往是通用的原則，很難在企業中快速應用。但企業的運營環境因行業而異，企業需要結合企業項目運營的特點，結合現有的項目管理實踐和行業項目管理標準，如PMBOK、APBOK等，制定壹套適合自己企業的項目管理流程和運營指南。這些項目管理流程可以與業務運營流程相結合。如果如何制定項目管理方案，就要結合本企業的項目運作流程。判斷壹個項目管理方法是否是企業的項目管理方法，通常的標準是項目管理過程是否與業務運作過程融為壹體。1989年，愛立信為了向客戶證明企業的項目管理能力，為項目經理提供壹套標準的項目管理方法，開發了PROPS，但此時只能算是項目經理的工具箱，而不是企業的項目管理方法。因此，在1994中，愛立信成立了壹個專門的團隊來開發項目管理流程，將PROPS從以前的方法論升級為基於流程、角色和活動的項目管理流程，並與業務運營流程緊密結合。開發完成後，在愛立信全球公司推廣。截至1996，愛立信公司已有15000人獲得道具培訓認證。道具的開發不僅為愛立信全球項目管理的成功貢獻良多，也成為了愛立信品牌的象征。又如藍色巨人IBM，經過多年的實踐總結和發展，已經形成了壹套世界項目管理方法論WWPMM。
通用項目管理方法的優勢在於可以在企業內部構建通用的項目管理語言，便於企業總結項目管理經驗，構建項目管理實踐庫。項目管理實踐庫是企業項目管理的重要智力資產，員工重復使用企業實踐可以快速提升項目管理能力和項目績效。
二，成立公司的項目管理辦公室PMO
壹個以項目為主要運作方式的企業，除了項目管理方法和流程之外，還必須有壹個組織體系來保證。PMO是項目組織的重要標誌。項目管理辦公室的職責常常根據企業的需要和項目的程度而有所不同。愛立信從1999開始在澳大利亞和新西蘭試點PMO模式時，最初的定位是項目經理支持辦公室，主要職責是培訓項目經理，為他們提供日常指導。PMO的業績與公司的經營業績沒有直接關系。到2002年，公司認為這種PMO模式對公司價值不大，甚至感覺不到它的存在價值。因此，PMO被重新定位為組織項目支持辦公室。除了項目經理支持辦公室的原有職責外，重要的是將PMO的職責與企業的經營業績聯系起來，對項目的成敗負直接責任。到2005年，它已經發展成為壹個業務交付辦公室，不僅負責單個項目的成敗，還關註整個組織的項目組合管理。2005年，愛立信項目管理研究所將該模型標準化並在全球推廣，成為目前愛立信PMO的標準模型。為了衡量組織項目管理的成熟度，愛立信在1999引入了CPQ(2005年更名為PEMA)，OPM3的前身壹直在評估並不斷改進項目管理方法論和執行程度。到2005年評估時，愛立信全球項目管理方法得分為4.2；澳大利亞新西蘭分行在項目管理實施方面得分為4.12，與評價得分199相比，得分為1.5，項目管理成熟度大幅提升。由此可見，項目管理辦公室的成立對於組織項目管理的成熟和確保項目的成功是非常重要的。
三、項目管理IT平臺建設
現代項目非常復雜，經常需要許多人和部門的合作。如何保證項目信息能夠在項目團隊之間有效共享，對於項目的成敗至關重要。如果壹個項目計劃制定好了，只放在項目經理的電腦裏，其他項目成員享受不到，項目計劃就起不到指導和監督作用。同時，分散在全國各地的項目成員的工作如何反饋給項目經理？這壹切都需要壹個好的IT平臺。同時，對於組織來說，如何有效地監控項目成本和項目狀態？壹般來說，項目涉及的材料成本可以通過ERP系統進行記錄，但如何記錄和分配項目成員的工時成本是壹個難題。除了良好的政策，良好的IT支持也是必不可少的。對於項目分散在全球130多個國家，且多個項目同時開工的企業，如愛立信。沒有壹個好的IT平臺，恐怕很難監控項目的狀態。
目前項目管理工具很多，但適合搭建協同平臺，並能與其他系統集成的可能不多。P3在業內享有盛譽，在項目管理方面具有無可比擬的優勢。研發項目上，感覺IBM的RPM功能挺不錯的。但是要記住:工具本身只是工具，項目管理工具的實施必須著眼於提高人的項目管理能力。大型項目管理工具往往復雜，不好用，實施阻力大。然而，企業有必要建立壹個企業項目管理系統。
四、項目經理培訓體系
任何時候項目管理最重要的主體都是項目經理，如何培養項目經理始終是企業人力資源工作不可忽視的重點。現在很多企業，壹提到培訓項目經理，就想到PMP或者通用培訓。如果參考成熟企業的做法，也許妳會有更新的想法。比如愛立信1995 -1996在美國開發了項目經理勝任力模型，根據勝任力模型分解定義了不同層次的項目經理勝任力要求。根據能力要求，開發分層次的培訓課程。壹個完善的人力資源體系:選人/育人/用人/留人體系是項目經理培訓體系中必須考慮的。另壹個重要的事情也很容易被忽略。別忘了，除了培養項目經理，還有核心團隊成員的項目管理能力，職能經理支持和配合項目的能力，項目發起人扮演發起人角色的能力，這些都是項目經理培養體系需要考慮的。因此，稱之為企業項目管理培訓系統可能更合適。
動詞 （verb的縮寫）項目管理文化建設
說到文化建設，可能是空洞的。但是我們可以通過壹些必要的工作來影響企業文化。其中，最重要的是建立獨立的項目經理職業路徑和項目維度的績效考核與授權體系。很多企業往往意識不到這壹點的重要性，認為項目經理的職業道路不重要。壹般企業都會有技術和管理路徑，他們會把項目管理放在技術或專業路徑中。實際上，從工作性質來說，項目管理是介於技術和管理之間的崗位(也就是項目經理的能力需要技術和管理等綜合技能的原因之壹)，技術和管理任何壹方都難以體現項目管理工作的本質，造成了項目經理的職業生涯。因此，在許多項目管理先進的企業中，往往會為項目經理設置獨立的職業通道。比如愛立信/西門子等。，同樣項目維度的績效考核和授權體系也很重要。很難想象，壹個以項目為導向的企業，以項目經理作為企業與客戶的接口，需要向公司提出壹切要求，項目決策的效率會如何。客戶如何信任項目經理？再比如項目經理無權考核項目組成員，項目成員由職能經理考核。項目經理如何調動成員的積極性？這是企業項目管理系統中非常重要的壹部分。
行業和企業之間確實有很多差異，但在項目管理的壹般實踐中是相似的。如果構建壹個企業項目管理體系，除了上面的，項目組織的構成，企業組織架構的調整都是非常重要的部分。但是，企業是否需要搭建壹套完整的體系，完全執行企業面臨的問題，把錢花在刀刃上，如何解決企業的短板，始終是企業最實際的思考。