企業兼並重組必然會產生各種問題，它帶來的不穩定因素是變革和調整的動力，也是對管理層的要求和挑戰。這些問題在企業並購重組後的管理整合中處理不當，是企業並購重組失敗的主要根源。企業並購後整合中存在的問題主要包括以下幾個方面:
(1)未進行業務整合。
企業並購重組後，企業管理整合是決定並購成敗的重要環節。如果M&A的類型屬於橫向或縱向M&A，企業應在生產管理和營銷方面進行重組，減少重復機構，剝離與企業戰略目標不壹致的業務，以減少內部競爭，減少重復機構，降低生產成本，從而提高企業的競爭優勢。企業管理中的這些問題得不到很好的解決，不僅不能增強企業並購後的能力，甚至會衰退。
(2)人事重組處理不當
任何M&A和重組活動都將面臨人員的精簡、調整和配置。M&A重組整合中的人事問題處理不當，將直接影響企業的經營效率和戰略經營目標的實現。
在我國，由於健全的社會保障體系、勞動力流動市場和人才市場尚未建立，我國社會目前還不能吸納被兼並企業的全部職工，現階段職工安置問題應由企業自己解決。在我國企業並購過程中，被並購企業的人員安置方案是重要的附加條件，有時甚至是先決條件，這已成為大多數國有企業並購的障礙，也是並購後面臨的突出問題。
(3)忽視文化沖突
由於所有制、經營模式、行業、地域的不同，企業之間存在明顯的文化差異，在經營理念、價值觀、工作態度、管理方式等方面形成了強烈的文化沖突。在企業並購重組整合過程中，由於企業之間的文化差異，文化沖突不可避免，特別是在跨地區、跨行業並購的情況下，這個問題會更加突出。
二，企業並購中管理整合的壹般過程
企業並購重組中的管理整合過程壹般分為以下四個階段。
(1)管理整合準備階段
在準備階段，壹是組建管理整合團隊，組建壹支高素質、專業化、經驗豐富的管理整合團隊，保證管理整合的高效開展。二是進行調查研究。除了對並購前企業的產品、市場、財務進行調查外，在整合前，還應重點對企業的人力資源、發展歷史和文化傳統、組織架構和業務運作流程、規章制度、外部環境等進行全面深入的調查。
(2)管理整合實施階段
管理整合行動計劃的關鍵問題是如何激勵組織成員致力於並參與管理整合。這需要兩方面的工作:創造融合的意願和克服融合的阻力。首先是創造整合的意願。人們改變的意願取決於他們是否能創造出改變的需求。這需要人們對現狀非常不滿意，並受到啟發去嘗試新的工作流程、新的技術或新的行為，管理集成也是如此。二是克服管理整合的阻力。由於並購帶來的心理問題、組織慣性和固有的文化傳統，被並購企業的員工在並購後往往會抵制整合。所以要加強溝通，緩解這種毫無根據的恐懼和抵觸情緒。
(3)管理整合的維護和鞏固階段
在維護鞏固階段，主要要做兩件事:壹是要繼續為管理整合提供充足的資源。合並後的管理整合通常需要額外的財務和人力資源支持，特別是如果組織在管理整合的同時仍然堅持正常運營。第二是維持管理整合的過程。管理集成需要時間，許多集成的預期屬性和組織效益往往滯後於集成的實施。因此，我們必須努力維持管理整合的過程，管理整合推動者的耐心和信心對於管理整合的診斷和實施非常重要。
(4)管理整合評價改進階段
管理整合的最後階段是對管理整合的實施過程和結果進行總結、分析和評價，如檢查管理整合的各項措施是否按計劃實施，是否達到了預期目標。這種評價有助於發現管理整合在計劃、實施和實現預期目標方面的不足，從而為企業管理整合績效的提升提供目標和路徑。
三、企業並購重組中管理整合的對策
為了增強對整合重要性的認識，找出解決問題的辦法，規範並購行為，提高整合的有效性，我們應該對問題產生的原因進行深入的研究和探討。
(1)業務戰略整合
經營戰略的整合要從並購後公司內部的變化入手。根據M&A的不同目標，分析產業規模經濟、企業規模經濟、降低交易成本等因素帶來的新優勢，以及公司與競爭對手相比仍存在的不足，從而采取揚長避短或優勢互補的戰略方針，找出內在潛力所在。其次，並購後要分析是否通過並購改變了市場地位，占據了更多的市場份額。它可能會從跟隨者成長為具有挑戰力量的挑戰者，也可能會通過市場份額的變化成為行業的領導者，因此會根據市場地位的變化相應調整發展戰略。第三，對公司整體戰略轉移的思考。由於新技術的出現和行業競爭環境的惡化，企業往往會考慮逐步從壹個行業退出，轉而進入另壹個行業，所以對它們來說進入壹個新行業最直接的方式就是通過混合並購。在這種情況下，被並購公司發展戰略的重點是逐步轉移被並購公司的資源。
(2)組織和人力資源的相應調整
就組織整合而言，傳統的層級集權型組織結構應該是並購後整合過程中組織結構的首選。雖然存在各種問題，但這種結構有利於合並後整合的實施和控制，使管理者能夠在整個公司發布政策，提供財務和技術支持，解決不同部門之間的矛盾。同時，匯報路線要直，要統壹。遵循這壹原則有助於避免管理整合過程中的組織混亂、無序和低效。
人力資源的相應調整是並購重組管理整合的重要內容。企業兼並重組應合理整合和有效管理人力資源。首先是選擇合適的集成主管。選擇具有專業管理能力、誠實可靠的人擔任目標企業的整合主管，保證整合效果的充分發揮。整合主管必須具備強大的人格魅力，誠實正直，這對留住人才極其重要。其次，註重合並後員工的教育培訓。人力資源的開發有很多途徑和相應的實施方案。培訓是應用最廣泛的方式之壹，也是吸引、激勵和留住人才的有效途徑。第三，建立科學的考核和激勵機制。在激勵方面，強調個人激勵、團隊激勵和組織激勵的有效結合；在激勵性報酬機制的設計上，從事前、事中、事後的價值創造、價值評價、價值分配三個方面設計報酬機制。就薪酬本身而言，除了薪酬，還包括機會、權威、信息共享、股票、股權、榮譽等諸多方面。
(3)企業文化的整合
在企業並購中，文化整合是“軟”的，很難統壹規範地進行，在操作上需要很高的藝術性。我們需要根據M&A的類型和每個M&A公司的具體情況，找到整合企業文化的方法，以發揮並購的效力和作用
首先，有目的地選擇，降低過渡成本。企業M&A決策不僅要考慮業務規模和財務等物質標準，還要考慮管理風格和企業文化等無形標準。在選擇M&A的對象時，我們應該首先選擇那些與我們自己的企業文化相和諧的企業。有時候為了獲得文化優勢，我們寧願暫時放棄壹些經濟利益。
其次，根據M&A類型選擇整合方法。具體有兩種:①吸收模式下的企業文化整合。在這種整合中，對被並購企業的企業文化更多的是拋棄，主要是適應被並購企業的企業文化。當然，被接管企業的企業文化中也有合理的成分，文化的融合需要找到壹個相互兼容的切入點。②並購中的企業文化整合。在這種類型中，更多的是通過相互滲透融合，最終形成妳中有我的企業文化主體。
大多數研究表明，M&A之後的成功率不到50%，即使是後來走上正軌的企業，也往往在M&A之後陷入或長或短的衰退(指生產率、信心和經營效率的下降)。因此，M&A在程序上的完成並不意味著M&A的完成，而只是第壹步。只有制定長期的管理整合計劃，分步實施，並特別註意經營戰略、人力資源和文化的整合，才能達到並購的目的，促進企業穩步發展。